010-82685584国有资本投资公司从哪里来？向哪里去？怎么走
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知风云：吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。
这是荀子先生《劝学》的古训。从古到今，在知行合一的循环里，行后而思，思有所得，才能成为流传更久的文章。
作者|知本咨询国企综合改革研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
在国有资本投资公司改革领域，近期看了一部新书《国资航母——国有资本投资公司改革探索与实践》，对这个道理有了更深入的认识。
过去十年来，专题研究国有资本投资公司或者国有资本运营公司的成果不少，或者从经济理论和企业理论研究层面探索国有经济监管和治理的模式，或者从国企改革微观层面总结国有资本投资公司的具体实践，或者从外部第三方机构角度分析两类公司改革的思路方法。
各有所长，不一而足。
《国资航母》这部专著，从知名央企国有资本投资公司改组改革参与者、实践者、思考者的第一视角缓缓道来，更让我们感受到这项国资改革的宏伟画卷和七彩斑斓。
01
国有资本投资公司十年成长史
在国资监管体系向“管资本”转变逻辑下形成的国有资本投资公司和运营公司，到2023年，一共走过了十个关键春秋。
时间虽然不长，但已经历了起步、扩容、成熟三个明显阶段。
第一阶段 起步（2014-2017年）
2013年的十八届三中全会提出改革国有资本授权经营体制，以管资本为主加强国有资产监管，国有资本投资公司的概念应运而生。
之后，国有资本投资公司试点改革全面启航，2014年中粮和国开投成为首批试点，2016年又新增招商局、五矿等六家央企。在各家试点企业中，各自根据实际情况展开相关改革。
2015年，国企改革顶层设计文件《关于深化国有企业改革的指导意见》，对国有资本投资公司战略位置进行了清晰界定，那就是“授权经营的出资人”，以及“产业发展的投资人”、“市场化运作专业平台”等。
从2014年到2017年，来自于试点国有资本投资公司的实践经验，对于进一步深化扩大这项重要改革，奠定了基础。
第二阶段 扩容（2018-2021年）
从2018年开始的几年，全国国有资本投资公司的改革，进入试点加速扩大的新时期。
2018年12月，航空工业集团、华润集团等11家家中央企业成为第三批国有资本投资公司试点单位，数量规模明显加大。在各省市，不完全统计有140家企业开展了国有资本投资公司试点。
在全国范围内，国有资本投资公司区别于传统产业集团，形成了一个独特的改革群落，改革特色突出、主题鲜明。
对国有资本投资公司的细化政策，在2018-2021年间也加速出台。
2018年《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，2019年《关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》，作为本领域核心支柱文件，明确了国有资本投资公司改革的方法论，国资监管系统授权放权的原则机制，标志这项改革开始从局部试点总结经验，走向系统模式健全成熟。
第三阶段 成熟（2022年——至今）
2021年7月，深化国有资本投资公司改革推进会召开，会议指出要实现“五个聚焦”，聚焦构建新发展格局，聚焦打造一流总部，聚焦发挥产业引领作用，聚焦市场化改革，聚焦提升管理效能对标一流。
本次会议对于过去多年的国有资本投资公司试点经验进行了总结，勾画了一家成熟运行国有资本投资公司的清晰画像。
2022年6月，《关于国有资本投资公司改革有关事项的通知》，将之前入选的央企国有资本投资公司试点企业进行重新分类，五家成熟的进行转正，十二家继续试点深化改革。
中国宝武、国投集团、招商局、华润集团、中国建材开始进入国有资本投资公司的正式稳定运行阶段。
这五家央企集团创造的国有资本投资公司经验做法，正在成为本领域改革的成熟模式，推动国资国企改革进一步深化发展。
当我们站在2023年回望过去的十年，在国有资本投资公司改革这条赛道上，政策持续细化清晰，实践不断推陈出新，起步、扩容、成熟的成长逻辑正在推动全国的国有资本投资公司长骨骼、长肌肉、长神经，成为国资国企改革的有力支撑者。
02
国有资本投资公司七步方法论
《国资航母》总结了一家优秀国有资本投资公司组建和完善的基本方法论。
这个方法论称为改革“七步法”。我们画一张图来总结它：
我们理解，这是一家传统国企集团转型升级为国有资本投资公司，必须经历的七项修炼。这是一个有先有后，有总有分的组合拳，这也是给成熟定型的国有资本投资公司一个清晰的全身画像。
大脑决策系统：建设中国特色现代企业制度
在一家国有资本投资公司中，健全有效制衡的治理结构，系统规范的治理制度体系，协调运转的机制，就是这家公司的核心头部决策系统，也是国有资本投资公司改革的首要工程。
内分泌系统：塑造真正独立市场主体
独立市场主体地位，并非一句空话，它是保障一家国有资本投资公司实现良性肌体运转，实现有效新陈代谢的基础，所以我们认为可以称之为国有资本投资公司的内分泌系统。
这个内分泌系统包括子企业股权结构和法人治理优化，深入人心的市场化干部人事制度改革，正向激励和刚性约束并举的薪酬分配机制改革，优胜劣汰的的国企市场竞争环境等。
头部组织系统：重塑集团组织和管理体系
国有资本投资公司改革，核心是针对企业集团头部组织，或者总部结构的改革，建立以“小总部”为特征的集团组织体系，建立完善升级配套的战略管理体系、人力资源管理体系、全面风险管理体系、党建工作体系，都是在国有资本投资公司头部组织改革中的核心工程。
神经系统：建立适应以管资本为主的集团管控模式
国有资本投资公司是管资本方式下的授权经营主体，对下的管控方式明显区别于一般企业集团公司。
这就要求科学合理建立优化集团责任权力清单，分类分级精准有序授权放权，做实做细健全配套流程，同时通过健全集团大监督体系来保障企业整体运作安全可持续。
骨骼系统：以“大产业”为方向建立一强多精的业务组合
国有资本投资公司是“产业发展的主力军”，有了竞争力强的产业基础和产业拓展路径，就好像身体骨骼不断发育强壮。
国有资本投资的业务组合管理，因此显得格外重要。这就要求在改革中突出集团主责主业，构建核心产业体系；持续优化内部布局结构，发挥结构改革的作用；推动行业并购整合，提升产业全球竞争力和影响力。
血液循环系统：建立市场化投资运营模式
以管资本为基础的国有资本投资公司，体现在价值流上，是以资本投入、资本流动、资本收益、资本回收为基础的资本完整循环。
促成这一循环的基本方法路径，就是投资运营体系。资本就是企业的血液，市场化投资运营模式的质量，就决定了国有资本投资公司的血液循环系统的健康状态。
所以，当我们详细学习《国资航母》所总结国有资本投资公司的改革七步法，就更深入体会到其实是在讨论一家国有资本投资公司的大脑决策系统、内分泌系统、头部组织系统、神经系统、骨骼系统和血液循环系统如何建立和完善的核心问题。
这不仅是一套拳法，而是不可缺少的生命保障体系。
国有资本投资公司的改革，跨过了第一个十年，进入了成熟发展的新阶段。
但是，从企业成长的角度看，这种国有资本授权经营的新模式、新组织、新机制，才刚刚完成前行的第一步，未来如何前行，更依靠我们持续努力。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
《国资航母》来自于一线实践，是知行合一的果，也是行思一致的魂。感谢作者的贡献，感谢所有躬行在一线的国企改革家！
