010-82685584国企改革“牛鼻子”干部契约化考核2.0如何开展
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作者|知本咨询市场化经营机制改革专家 许伟波
责编|亿亿 编辑|阿苓
随着国企改革三年行动圆满收官，作为国企改革三年行动的“必选项”、三项制度改革“牛鼻子”的任期制和契约化管理也基本实现了国企范围的全覆盖，从形式来看，各企业基本建立了任期制和契约化管理所必要的工作方案、管理制度，签订了相应的协议文件，在传导压力、激发活力方面也起到一定的效果。
在即将开启的新一轮国企改革深化提升行动中，国企将主要围绕提高核心竞争力和增强核心功能抓好重点领域改革，在巩固深化三年行动已有成果基础上补短板、强弱项、扬优势。
任期制和契约化管理必然也要与时俱进，全面深化改革，以增强企业活力、提高效率为中心，促进任期制和契约化管理工作的规范化、制度化、程序化、常态化，巩固改革成果。
此外，随着原来三年任期的结束，部分国企也即将启动新一轮任期制和契约化的管理工作，修订工作方案，优化管理制度，签订新三年契约文件，虽程序相同，但如何总结过往问题，对现有机制与体系提出改善优化措施，将是摆在这些国企面前的改革要务。
需要说明的是，本文所提到的“干部”，是指担任领导职务的中层干部以上的管理人员，既包括企业总部业务类干部、职能类干部，也包括子分公司经理层领导干部，实现契约化考核范围的“全覆盖”，分类、逐层地分解、压实业绩责任。
如何对干部进行科学有效的考核，是落实任期制和契约化管理的关键所在，也是众多国企经常谈到的要点、难点。
知本咨询在服务、辅导众多国企客户的过程中，对国企在落实干部契约化考核过程中遇到的主要问题进行归纳总结，以帮助国企对自身情况进行检视。
同时，我们也就下阶段如何有效开展干部考核提出相应的建议，借此和国企朋友们一起交流、探讨。
在前期实施干部契约化考核过程中，国企遇到的困难主要有三个方面。
01
“契约化平移”
实事求是地讲，大多数国企经过多年管理水平提升，已形成较完备的绩效管理体系，建立一套比较完整的干部考核体系，部分企业认为任期制与契约化管理与此前的管理制度并没有太大不同。
因此，在改革工作时间紧、任务重且未完全吃透改革要点的情况下，个别企业采用“体系平移”的做法，即将原有企业经营考核文件更名并整合签字的方式完成改革工作。
在此操作方式下，干部考核的内核及要义相比过去的经营考核未有变化，只是换个名字，走个“形式”而已，与改革工作要求相去甚远。
02
“范围不全面”
按照政策文件的相关精神，国有企业各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，已开展经营业绩考核的分公司、事业单位等原则上应当比照实施，具备条件的事业部、项目部等可以参照实施。
总体上讲，在条件成熟的情况下，集团总部以及下属子公司、分公司、事业部等应全面推动干部的契约化考核工作。
在企业中，契约化考核对象是总经理、副总经理和公司章程规定的其他高级管理人员，董事会成员、党组织领导班子成员等，应结合企业实际情况自行决定。
然而实践中，目前部分国企尚未建立自上而下、分层的契约化考核体系，经营业绩压力出现断层，特别是对于非法人单位的分公司、事业部、项目部，还基本处于探索阶段。
同时，干部任期制和契约化管理对象主要是经理层人员，在上级文件没有明确要求的情况下，企业内的党政类或职能管理类干部基本上就不纳入这个范围，显然这样的覆盖范围是不彻底的，对于整个干部群体而言也有失公允。
03
“指标大一统”
从实践上看，目前有个别企业采用“大一统”的指标设计方式，这是国企历来存在的“大锅饭”的倾向与思维。
“考核指标大一统”主要表现为三种形式：
一是企业的所有经营班子成员共用一套绩效考核表，企业的组织绩效完成得好，班子成员也就都是高分，缺乏对个人绩效的针对性评价，存在“搭便车”的现象；
二是只在正副职之间做了区分，对同一经理层副职之间，并没有根据副职的岗位定位、工作职责针对性地设计差异化考核指标，考核内容针对性不强；
三是不同业务板块的二级单位，未根据不同业务单元的功能定位、行业属性、经营现状等做分类考核指标设计。
04
干部契约化考核改革工作5个建议
为了推动契约化考核落地见效，促进各级企业以契约化管理为抓手，层层传导压力，持续激发活力，助力全面达成绩效任务目标，知本咨询建议企业可在以下方面做实干部契约化考核改革工作。
1.基于战略导向
干部契约化考核应以战略为导向，突出业绩指标的战略性。企业可运用战略地图、平衡计分卡等工具，将企业的上级集团要求、企业中长期发展战略目标、年度经营目标、年度重点任务进行有效分解，以企业高质量发展关键指标为基础，提炼领导班子和领导人员干部业绩考核指标，进行业绩考核。
干部考核的战略导向，实现战略目标自上而下、层层分解到所有干部个人，确保组织内所有干部在方向明确的前提下，“劲往一处使”，朝着共同目标努力和前进。
2.考核分类分层
为了确保业绩考核不断层，实现绩效压力有效传递，知本咨询认为企业应该建立“全覆盖”的考核管理体系，统一管理标准和规则。
全面覆盖的考核对象至少包括企业总部经理层、中层干部、子分公司经理层等人员，形成“总经理——副总经理——总部职能部门负责人/子分公司经理层”的分层考核体系，从上到下贯彻打通，从而实现干部管理的体系化、规范化、标准化。
当然，在实际操作过程中，企业可以结合具体情况采用“先业务、后职能”、“先推行总部、再推行子分公司”的方式分阶段推进实施，但是最终目标依然是实现干部契约化考核的全面覆盖，统一标准和规则。
特别需要注意的是，是否对董事长、董事、党组织书记、副书记、纪委书记、工会主席等岗位做契约化考核，以及如何制定个性化的考核内容，企业应根据自身实际情况进一步探索实施。
3.指标“共性+个性”
考核指标直接决定了干部的努力方向和高度，也直接影响后期考核结果兑现的刚性执行，考核指标是企业与每位考核对象极其关注的重点内容。
前期改革中个别国企存在“指标大一统”的问题，说明考核指标的设计难度比较大，有些企业做了简单化的处理，成为干部契约化考核的“拦路虎”。
知本咨询建议，企业设置干部考核指标时可以采用“共性+个性”的思路，“共性”是企业整体的经营业绩指标，而“个性”是根据每个干部的岗位定位、关键岗位职责、分管领域而设置的个性化考核指标。通过“共性+个性”的指标提炼，分别制定业绩考核表，以实现“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。
根据政策文件的要求，考核指标至少应涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等，企业应在此框架下搭建“共性+个性”的指标体系。
其中，“共性”指标包括体现经营业绩、上级下达的财务类经营业绩指标，以及属于责任红线的风控合规类指标；“个性”指标则应包括经营管理类、科技创新类、重点任务类等指标，“个性”指标一定要突出岗位价值，结合岗位职责分工，形成差异化的考核内容。
4.年度任期衔接
部分国企对于年度与任期考核指标的衔接关系，以及如何准确提炼两期指标感到困惑。
常见的问题是指标未做有效区分，有些企业是在提炼年度指标后，乘以任期数得到任期指标；有些企业是将各年指标累计相加；有些则是设计任期指标后取平均值为年度指标，等等。
根据政策文件的要求，年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、各有侧重、有效衔接。
任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制类内容，年度考核应有效分解和承接任期经营业绩目标。
因此，不应将年度、任期指标设计简单化、同质化，年度考核侧重于效益指标和质量指标，例如主营业务收入、利润总额等；任期考核指标则注重战略实现、价值创造、风险控制等，例如国有资本保值增值率、年均营业收入增长率、不良资产比率等。
总而言之，任期指标不应简单将每一年的目标进行累加，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，要突出以高质量发展为核心，关注主业突出、对标发展、补齐短板等，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。
5.目标“摸高”挑战
目标值将影响最终的考核分数与结果，其合理性与科学性是绩效管理工作的要点，也是难点。目标值应科学合理、具有一定挑战性，一般根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。
合理的目标值可有效激发企业的经营活力，避免因目标值过高或过低所引起的激励不足或激励过度的情况出现。
一般而言，应遵循“摸高”原则进行绩效目标值设定，确保具有一定挑战性，企业可综合行业水平、历史数据及公司预算等信息进行确定，从而激励干部尽心经营，实现既创造“增量价值”，也通过目标达成而激励干部。
随着新一轮国企改革深化提升行动启动在即，国企任期制和契约化管理也将进入新的改革阶段，提出了更高的改革目标与要求。
契约化考核作为干部管理的重要“抓手”，准确而有效地评价干部所创造价值，对于激发国企经济活力、提升国企市场化经营水平、促进国企高质量发展具有重要的意义。
