010-82685584理想与现实的差距——集团中央研究院模式建设
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责编|亿亿 编辑|阿苓
中央研究院模式的出现，让我们在“技术or市场”、“集中or分散”两个选择中找到了平衡。
中央研究院本身面向技术，事业部各研发组织面向市场，事业部研发组织发挥其分散力量的灵活性，而中央研究院则发挥其统筹组织的作用，二者通过合理的运行机制实现协同合作，共同组合形成层次清晰、分工合理、紧密衔接的企业技术创新组织体系。
当前，世界领先企业普遍建立了以中央研究院为核心的研发创新体系，近年来，随着我国企业的快速发展，大量企业成为世界级公司、世界领先公司，在研发创新体系建设方面，也应借鉴世界领先企业的组织管理建议，开展和完善中央研究院体系建设。
但是理想总是很美好，从国内集团企业的实践情况来看，现实与理想大相径庭。
但现实如何呢？
中国铝业公司，2009年成立中央研究院，在2015年将中铝科学技术研究院50%股权挂牌转让；
普天信息技术研究院，中国电科集团下属二级集团中国普天信息产业集团成立的唯一的科研机构，在成立之后的第11年，集团对其进行市场化改制，并更名为普天信息技术有限公司，实际变成了集团内一般二级业务单位。
失败的例子比比皆是，为什么这么好的工具并没有能够给企业带来理想的效果，都夭折了呢？简单的说就是三个词，
定位不清晰
架构不合理
机制不健全
这三个词就是导致中央研究院建设失败的罪魁祸首。接下来具体给大家分析一下。
01
定位不清晰
缺少层级分工梳理，中央研究院定位不清晰，在技术和市场之间飘忽不定。
中央研究院的定位是什么？作为中央研究院模式（“中央研究院+事业部研发机构”）中的最上层统领的一层结构，中央研究院首先要明确的就是自身在集团研发组织架构中的功能定位，始终要围绕其功能去做事情。
中央研究院的建立，为技术从产生到商业化的过程服务，所以中央研究院通常应该具备基础的四大功能定位：
第一，技术情报动态追踪分析，作为集团的技术情报中心去发现技术研发方向；
第二，开展前瞻性、共性技术的研发，作为集团的技术研发中心去开发技术；
第三，规划和协调企业的科技创新资源，作为集团的技术管理中心去管理集团范围内的技术；
第四，推动技术的应用和产业转化，作为集团的产业孵化中心去应用技术。
在实践中，最容易出现问题的是关于中央研究院作为技术研发中心这个功能定位。技术开发中心这个功能恰恰是中央研究院最核心的功能，也是企业集团对“市场or技术”这个选择结果的直接体现。
一些集团最初成立中央研究院也是想作为集团的技术研发中心，开展前瞻性技术的研发工作，但是新技术的研发都是需要很长的时间周期的。
面对人力和财力的大量投入，依然没有技术成果落地的困境，集团被迫选择将研究院下放回到二级单位，面对市场承接外部课题和小规模产业化业务去维持研究院的运营，但靠短平快项目的开发，必然会造成集团在技术创新上失去竞争力，企业一时间不知道中央研究院该何去何从。
是搞技术研发？还是做市场业务？研究中我们发现，通常面对这样困境的企业，研究院最终都逃不过被解体、或者被业务单元重组的命运。
某大型国企装备集团，从2001年建立中央研究院，未来产业技术发展有需求，研究院被拉回集团作为“事业单位”承接技术研发工作，当前产业技术应用有需求，研究院又会被下放到业务单元，作为二级机构承接项目，研究院成为了一个“哪里需要往哪搬”的角色，结果兜兜转转20年，在2021年研究院被整体二级单位重组，作为一级研究院的发展历程走到了尽头。
中央研究院在“市场or技术”中做不出选择，或者做错选择，导致对技术研发中心的定位不清晰，其根源是什么呢？
我们认为是企业在中央研究院模式的建设中忽视了对中央研究院模式不同层次结构组织（中央研究院+事业部研发机构）的分工梳理，从定义上看，中央研究院就是面向未来技术，面向共性技术，而事业部研发机构才是面向市场产品的，两者之间不能混淆。
我们要明白，如果中央研究院没有成果落地，资金来源出现问题，这些都是因为维持中央研究院运行的配套出现了问题，要靠完善配套机制解决，而不是通过改变定位，去解决问题，关键矛盾找错了。
02
架构不合理
缺少技术梳理环节，内部机构设置不合理，浪费研发资源。
在中央研究院建设过程中还有一个困扰企业的问题，就是研究院内部机构设置的问题。
中央研究院内部机构作为技术决策层和事业部分散研发力量的桥梁，对上辅助决策，对下提供技术支持。
我们还是从它的四大功能定位出发来看，技术情报中心、技术管理中心、产业孵化中心承接技术管理工作的相关职能，依企业集团需求设置即可，但是作为研究院核心的技术研发中心如何做好承上启下的工作呢？
是不是我们按照业务板块去设置技术研发中心的部门进行上下对接就可以了呢？
面对这个问题，很多企业对技术研发中心的技术部门的设置的理解及执行会走到两个误区里：
第一个误区，技术部门按照产品线或者业务线设置，每一个产品线或者业务线都有对应的技术部门做支持，这会有什么问题呢？
其实这样的技术部门设置从根本上失去了中央研究院这个平台的意义，各技术还是独立存在，考虑不到各种产品或者各条业务线的项目交叉关系，造成各类产品涉及的共同技术在不同部门之中重复研发，增加成本。
另一方面，各部门的技术研究也会局限于狭窄的具体业务领域，不利于中长期技术的发展。所以，技术部门设置不能过于分散。
第二个误区，技术研发中心没有具体的技术部门区分，由技术中心承担集团所有前瞻性、共性技术的研发工作，这种设置对于涉及技术领域比较窄的企业是合适的，但是一旦技术领域展开面比较广时，问题就会出现了，中央研究院的研发工作会与业务部门脱节。
这也就是一些企业不能形成可应用、可转化的技术成果的主要原因，研发资源浪费在了很多根本无法实现转化的技术上。所以，技术部门设置也不能过于集中。
走进两个误区，从结果上看是技术研发中心内部机构设置不合理，从过程中看就是缺少了对集团业务、产品线的梳理环节，我们要在充分了解各项业务的基础上，找到各业务涉及的共同关键技术，从共性技术的角度出发去做部门设置。
03
机制不健全
配各项配套不健全，模式建设停留在表面。
纵向分工，横向分工都是中央研究院模式形式上的问题，形式是系统的骨架，真正要系统运行起来，还是要靠机制。
最困惑大家的问题是什么，这个给大家总结了一下：
没钱搞研发
中央研究院没活干
干好的活市场不接受
研发人员没有积极性
我们仔细去把这些问题归类，其实就是三方面的问题，钱没有管好，事没有管好，人没有管好。这三个方面，是建设任何一套系统都必须要去考虑机制建设的问题。
围绕管“钱”，对于研究活动来说，研发资金从哪里来？没有足够的资金，很多中长期技术都走不出研究院，就夭折了。
有的企业为了维持中央研究院的日常运行，只能通过承接短平快的市场项目短暂解决资金问题，如果伴随有定位不清的问题，中央研究院就会如第一个问题中提到的那样，在市场和技术中摇摆，最终失败。
研究院的研发资金除非是承接外部的一些项目，不然大多数都来源于集团内部，那资金来源就是两部分，要不就是集团提供资金，要不就是事业部提供资金，那么集团的资金怎么给，给多少，事业部的资金投入给多少，怎么给，这个都是需要通过资金来源机制建设去明确的。
比方说我们可以在集团内部建立技术交易市场，技术流动起来，资金才能流动起来。
围绕管“事”，对于中央研究院来说，没活干，活没干好，说到底都是围绕技术从研发到商业化全流程的控制没有做好？
首先没活干的问题，出在需求对接机制没有做好，我们在第一个问题和第二个问题中从定位、组织设置两个形式上理顺了需求对接的问题，但是具体两个组织层次，或者更多的层级直接工作如何对接，就需要靠需求对接机制来明确了。
在需求对接机制中，我们要尽量明确，需求如何从下到上传导，上层组织机构如何做项目筛选等等事项。其次，活没有干好，那就是项目流程控制没有做好，影响了成果质量以及开发周期延长，这都直接导致成果不能实现转化。
解决这个问题需要企业建立流程管理机制，引入门径式研发管理，产品周期研发管理，集成产品研发管理等方式，去对流程做控制，提高产品的质量及研发的效率。
围绕管“人”，科研人员缺乏积极性，我们可能首先想到激励的问题，激励对于积极性的释放很重要，那研究人员做激励效果最直接的还是成果转化收益，成果转化收益如何分配这是中长期激励体系需要考虑的事情，那这里我们谈什么呢，谈我们如何做机制设计更好的促进成果实现转化。
从管理科研人员的角度，我们要做的是把中央研究院与事业部研发机构的协调配合作为重点考核内容，这个是成果走向市场的关键手段。
我们在实践中发现，影响积极性的另外一个情况是，很多企业对中央研究院和事业部研发机构的考核共用一套标准，这样中央研究院从事中长期技术研发的人员必然会被一些市场相关的考核分散精力，无法沉下心来做深度的研究工作，这就大幅度抑制了研发人员的技术探索和创新空间。
所以这提醒我们考核机制设计要促协同明差异。
实践中太多企业都停留在模式建设的初级阶段，配套跟不上，中央研究院只停留在概念和形式阶段，无法按照设想的美好蓝图运行。
平台搭起来之后如何将研究院模式引向深入，这才是我们真正需要思考的问题。
下一篇我们来具体给大家谈一谈企业想解决三大问题需要做点什么。
