010-82685584国企干部：任期制与契约化下一程怎么改？
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责编|亿亿 编辑|阿苓
提升国企竞争力，打造现代新国企，激活国企组织活力，这些改革目标的实现，都指向共同方向——市场化经营机制。
治理机制、用人机制、激励机制这个三角型，支撑起市场化经营机制的基座；居于中间位置的，是市场化经营机制之核——任期制与契约化管理。
有人说，任期制与契约化改革，是建设市场化经营机制的牛鼻子，确实有些道理。把干部的能上能下、能多能少解决了，这个关键少数抓好了，企业里自然上行下效、风清气正。
这个道理，对于过去三年改革是正确的，对于进一步深化改革，也是真理。
提升国企竞争力，首先要提升国企组织竞争力、干部竞争力；
打造现代新国企，重点要实现机制新、活力新。
这些都使得我们必须在任期制与契约化改革的道路上，向前继续迈进，向上继续升级。
任期制与契约化管理下一程如何继续深化？
回答这个关于2.0版本的问题，必须要对全国范围内已经广泛推开的任期制与契约化1.0版本进行分析检查，看看哪些环节达到了预期的效果，哪些内容需要继续优化。从优秀企业找到标杆实践，从问题企业找到现象根源。
知本咨询通过近半年的调查研究，对于数十家已经实施任期制与契约化两年以上的公司进行深入分析，运用比较法，对不同的实施效果进行总结，得到了一个基本的方法工具，能够帮助各位国企朋友找到深化这项改革的基本方向。
这个工具，叫做“任期制与契约化改革检查清单”。
今天，我们把它贡献给大家，作为国企改革深化提升行动的礼物。
01
一张检查清单
这张检查清单长什么样子？请看大图：
（横图，请横过来看）
这张图虽然叫做检查清单，但实际是一个漂亮结构图。这个又能用、又能画的结构图，分成三个部分。
一、横轴方向
从上面看，检查清单的横轴方向，分别写了三个分数：60分，80分和90+分，这是表示经过两年的实践，企业执行任期制与契约化的实际水平和管理效果，差别还是明显的。
有的企业只能是勉强合格，得到60分；一些企业能够实现良好，够上80分；还有为数不多的企业，真正实现了把这个机制用好用活，可以称为优等生，90+分数。
横轴按照不同企业的实践情况，用这三个类别进行区分，希望可以帮助国企朋友对照相关指标维度，看看自己到底在哪个分数区间，进一步改革优化、提及提分的重点和方向在哪里。
二、纵轴方向
检查清单的纵轴方向，依次列出了任期制与契约化改革成败的八个关键环节，每家国企需要做的工作，就是从上往下，一个一个的把这八个环节内容评价一遍，看看自己在每个环节指标上属于哪个分数段。
我们先总体看一下这八个环节：
覆盖范围、目标确定、纵向责任、授权空间、契约形式、岗位变动、绩效薪酬、考核兑现。
三、分值标准
居于横轴和纵轴交接部分的，是任期制与契约化检查清单的核心内容——打分标准。
针对八个关键环节，知本咨询根据各类企业的不同实践做法，将典型的管理情景分别总结出来，分别列在60分、80分和90+分里，这样每个企业都可以根据自己的实际情况，对照来个评分。
从第一到第八，您可以像拨算盘珠一样，将每个评分值摆放到位，类似于这张示意图的蓝色小球，就知道本公司整体的任期制与契约化得分水平。
需要提高，需要深化，就很简单了，您就在每个环节上向更高的分值表现进军，统筹优化各个管理环节。这样就会从蓝色小球的位置，向绿色小球移动前进。
在新一轮国企改革深化提升行动中，任期制与契约化改革的方法，就可以这样比较简单的实现落地提升！
02
八大成败环节
关系到任期制与契约化改革成败的八个关键环节，是检查清单的核心。我们下面分别从每个环节内容，做个大致说明。
一、覆盖范围
这是指一家国企，纳入任期制与契约化管理，或者参考其精神，执行相关管理要求并签订契约的岗位范围。
实践当中有的企业只包括几位经理岗位，有的企业已经将所有中高层岗位全部纳入。范围不一样，自然力度不一样。
在一个领导班子当中，如果只有几位承担经营的成员有契约刚性约束，其他岗位责任权利采用双轨制，自然没法令人心服口服，也会容易产生“几个人在干，一批人在看”的消极管理现象。
所以，我们发现优秀的企业，都将全部领导岗位，无论是什么分工，都用契约管理的方式统一要求，虽然经营干部、党务干部可能分工责任不同，但是激励约束要基本统一尺度，同时通过经营考核和党建考核相统一、相贯通。
二、目标确定
任期制与契约化的核心是订立考核目标明确的契约合同。目标确定的科学程度和详细程度，直接决定了这个目标制定的水平，也决定了目标考核兑现的可行性。
实践当中，有的企业就是将原先的经营责任制合同简单进行了复制平移，达到了形式上符合规定，指标的达成经过处理也很容易……对于任期责任、对于战略要求、对于经营特点没有更多细致思考。
比较优秀的企业，在目标制定上花费了大量心血。他们可以根据不同子企业和下属组织的特点个性化、立体化指标体系,也可以将战略目标、年度预算与这些目标全部贯通。这样契约的实现就有了精准的指标保证。
可以说，目标确定的得分，是整个任期制与契约化好与坏、成与败的关键手。
三、纵向责任
纵向责任是指，一家企业任期制与契约化确定的目标任务，在多大程度上可以层层向下穿透传递，实现经营重担人人挑，层层分解好指标。
有的企业，只是在经理层签订了年度考核责任书，下属负责人还是按照原先的考核逻辑推动工作，责任传递难以落实；
我们看到一些优秀的企业，内部实现了两层甚至三层的契约分解，经理分解给部门，部门压实到个人，每个人都知道契约的力量，都明确契约的兑现。
四、授权空间
压责、增利、赋权，是任期制与契约化改革的三条边。这三边组合稳不稳，强不强，对改革的直接结果影响重大。
一些企业在压责方面考虑较多，感觉这是给经理们压担子的好抓手，但是由于集团管控严格，经理层在人、财、物各个方面授权很小，没有能力、也没有主动性承担责任，最终目标确定就成为单向驱动，效果不佳。
过去两年内，契约化应用表现优秀的企业，都在较大程度上落实了经理层的授权空间，让他们较为自由的施展管理和经营决策能力。所以，授权空间这个分析维度，是需要全面纳入优化考量。
五、契约形式
《岗位聘任协议》、《年度考核目标责任书》、《任期考核目标责任书》，简称为“两书一协议”是任期制与契约化管理文件的基本载体。
在考核评判这项改革时，“两书一协议”的规范程度和完善程度，是基本指标。通过过去两年的实施，所有企业都能够按照这个标准范式签订并拿出这套文件了。
不过，任期制与契约化的实效性，也和“两书一协议”的质量和配套制度息息相关。
很多企业，只是在形式上按照制度规定，把“两书一协议”的外形和格式套进来，内容依然是老套路，这种协议只能起到非常表面的效果。
我们也看到少量优秀企业，为了让所有经理层都能重视新型契约关系的建立和刚性兑现的要求，在“两书一协议”之外，补充了一些必要的辅助性文件，其中较为典型的是“任期制与契约化承诺书”。
这个承诺书，由每个经理成员签署，并通过公开仪式宣布宣读，成为经理们的心理契约，提升了任期制与契约化管理的意识分值，是一种值得推广的经验。
六、岗位变动
过去两年的任期制与契约化实践说明，即使充分考虑干部的任期稳定性，也无法避免一个企业内各个领导人员都在任期内一直不变。换句话说，岗位变动是任期制与契约化无法回避的一个变量。
怎么解决？
很多企业在第一个任期内并没有对此全部准备好，所以在契约执行的连续性，不完整年度绩效的计算，以及接替者的绩效兑现上，都没有安排，这就导致没法应对岗位变动发生后对任期制与契约化管理执行的负面影响。
我们也发现，个别优秀的企业，及时调整了策略并作出调整性规定。比如规定如果发生半年中接替岗位的情况，第一年的业绩考核，只和薪酬挂钩，不与个人职务变动的70分线挂钩，等等。
在新的三年行动中，应对岗位变动影响的措施，要明确补充到每个企业的契约化执行要求中。
七、绩效薪酬
各家企业计算经理层绩效薪酬的方法百花齐放，各有千秋。任期制与契约化的规定要求，绩效薪酬和固定薪酬的比例是6:4以上，并且增加任期激励，比例大致相当于一年的收入，同时通过中长期激励的补充，推动经理层更多发挥中长期作用。
在实际执行过程中，企业们对绩效薪酬的理解有很多不同，加之各个企业工资总额限制和总额分配机制差异，距离绩效薪酬原本的增加激励效果，增加约束力量的初衷，有多少不同的差距。
比较优秀的企业，可以充分利用工资总额空间，给承担更大责任和压力的经理层，进行年度绩效和任期绩效的额外补充，并积极安排各种超额目标挂钩的激励措施，中长期激励跟进到位。
同时一些企业对绩效薪酬的理解没完全到位，在经理层原先薪酬水平基础上，进行存量调整，突出压力扣减，缺少正向激励推动，经理层积极性不高。
八、考核兑现
任期制与契约化的管理闭环，体现在刚性兑现这四个字。
在这个方面，由于外部环境因素变化，或者由于内部文化机制不到位，很多企业出现了难题。对于没有完成最低标准分值的干部，无法实实在在落实刚性退出。
我们也观察了一些能够持续有效实施刚性兑现的企业，他们有一些共性的特征，比如一把手有坚强的意志，人力资源负责人担当作为，公司的市场契约文化有基础，每年持续坚持末位淘汰，经常性使用竞争性用人机制，赛马机制深入人心等等。
也就是说，刚性兑现的答案，并不在绩效成绩是不是70分这个内部问题，而是在这家企业围绕能上能下进行的文化和机制建设，以及直接负责人的观念、认识和心理能量。
我们认为，这也恰恰是任期制与契约化好与坏的重要分水岭。
好了，让我们一起再次回顾“任期制与契约化检查清单”。
覆盖范围、目标确定、纵向责任、授权空间、契约形式、岗位变动、绩效薪酬、考核兑现，是判定这项历史性机制改革成与败、好与坏的八个核心环节。
在国企改革深化提升新阶段，知本咨询送上这个清单工具，希望它能够实实在在帮助大家找到提升任期制与契约化的方法和方向，为国企竞争力提高，再添一块屋瓦。
