010-82685584董事长、党委书记、总经理，如何把握角色？
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全球企业发展到2020s年代，不再是追求利润最大化、股东价值最大化，同时还强烈需要ESG（环境、社会、治理）同步最优，我们已经踏入企业使命历史裂变的崭新阶段。
知名企业家傅成玉先生说，“公司治理问题是企业内在的保护能力的问题，公司治理能力的强弱和水平的高低，在关键时刻就决定企业的生死。”
兹事体大，必要深究。国企改革三年行动，将建立完善中国特色公司治理，作为核心任务，要在党委会、董事会、经理层等各个治理主体共同参与的基础上，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理格局，就是要把国企治理放在决定企业长治久安的高度，将治理体系建设和改革，做实做透。
党委前置研究清单已经就位，董事会决策事项清单也初步明确，经理层行权履职的要求反复强调，都为进一步提升治理主体效能奠定基础。
然而，具体到每家企业实践，每个董事长日常工作，到底如何把握公司治理各个角色的关系，董事长、党委书记分别要干哪些事，交叉任职实现一肩挑后如何给每个治理角色合理定位，这些问题依然困扰着很多国企领导层。
中国特色现代公司治理，起源于西方现代公司，根植于中国特点的国企环境，厘清各个治理主体关键角色的关系，还是要回到这个基本点，通过横向比较，才可能水落石出。
01
美国企业高层治理和一把手定位
美国大公司，在过去近一百年时间内快速发展，2021年之前，在世界500强名单上一直遥遥领先其他国家。现代公司治理，特别是大型跨国企业的治理体系，必须先看美国企业。
知名的美国企业家很多，比如已故GE领导人杰克·韦尔奇，他退休前担任了GE公司20年董事长兼首席执行官（CEO）。比如杰夫·贝索斯是亚马逊集团董事会执行主席，比如全球石油巨头埃克森美孚公司董事长兼CEO雷克斯·蒂勒森，他在几年前还担任过美国国务卿。
还有，大家更熟悉的美国前总统唐纳德·特朗普现在还是特朗普集团董事长及CEO……
名企、名人的背后，都有一个共同点，他们的职务，都是董事长+CEO！
美国企业的董事长与CEO兼容模式，是高层治理突出特点，具体来说，类似下面这张图显示的样子：
董事长是董事会的召集者，也是董事会的领导，负责代表股东完成董事会的战略决策工作。CEO是公司经营管理层的主要负责人，率领公司开展每日的经营决策和运营管理工作。COO作为首席运营官，是在CEO的要求安排下，从事日常运营执行。
拉姆·查兰在《董事会领导力》中指出，“首席执行官与董事长两个职位合一在美国是一种约定俗成的做法，将两个职位分设，会给首席执行官在公司内部的权威以及投资者对首席执行官的信任蒙上阴影。”
从高层权利分布情况看，由于岗位兼任，董事长权利和CEO的权利叠加在一起，增强增宽了这个岗位的决策和管理权利，同时虽然COO也叫首席运营官，实际起到了受命牵头执行的作用。
02
日本企业高层治理和一把手定位
近期有个新闻，
丰田汽车宣布了近14年来最大的高层人事变动。丰田家族第三代掌门人丰田章男，在他66岁的时候，宣布卸任丰田汽车社长，转而担任会长一职，同时新社长佐藤恒治将会接管丰田的经营管理工作。
丰田汽车的这次高层治理结构调整，能够帮助我们更好的理解日本企业治理分工的特点。再看一张图：
有人简单做过类比，日本企业的会长相当于董事长，社长相当于总经理的角色。
会长主要负责董事会层面的事务，决策公司的重大投资事项等；社长是公司层面实际运营中的最高领导人；执行役员是公司层面的高管，主要辅助社长。
这个结构说明，日本公司是以实际掌管运营权利的社长（总经理）为中心开展主要工作的。
他说，“以佐藤恒治新社长为中心的新团队的任务，是将丰田全面转型为移动出行公司。而丰田章男自己的任务是协助新社长。”
美国企业领导人，是董事会与经营层一并统管，权利的定位在治理结构的上部，经营班子主要服务于董事长兼CEO。日本企业，是以经营层一把手的社长为中心推动公司主要决策和运营，相当于董事长的会长，只进行宏观决策工作，主要来帮助社长开展工作，权利的定位在治理结构的中下部。
中国国有企业情况，与美国公司、日本公司情况又有不少差异，应该在哪些地方学习借鉴，在哪些地方特色创新？
03
中国国企的治理分工特色
中国特色的现代公司治理，三大核心主体分别担负着不同的理论职责。党委会，关键是把方向、管大局、促落实；董事会，主要是定战略、作决策、防风险；经理层，核心是谋经营、抓落实、强管理。三九二十七个字，清晰明确。
如果与美国、日本的高层治理结构相比，中国国企的这种治理安排多了一个治理维度，形成了三角制衡结构，同时权利分布也更加均衡。
从美国、日本等国家的董事长和总经理的上下层治理结构，演进为党委书记、董事长和总经理三个角色的三角型治理体系，通过党委前置研究，通过党委书记和董事长交叉任职一肩挑，通过总经理进入党委班子并担任董事，实现了三个决策主体的衔接联系。
公司治理权利的分布，在党委领导核心、董事会决策中心、经理层指挥中心的定位下，也变为了三个分配单元，权利要在三个主体更为均衡的安排。
中国特色公司治理的高层岗位三角结构，实现持续高效运行并不容易，在实践中有几个误区，比较多出现的，是有意无意扩大党委管理和决策的范围，压缩了董事会的战略决策空间和经理层的行权履职范围。在这种情况下，三个高层治理岗位的关系，就变成了下图所反映的样子：
怎么解决好这个问题？
关键是在党委书记和董事长一肩挑的基础上，这个国企综合治理一把手，要在不同的治理场景下，扮演好两个不同的功能角色。
作为董事长，带头把董事会的职能健全起来，把外部专兼职董事的作用充分发挥出来，把专门委员会的参谋工作排满排密，同时调整从前以经理班子管理战略规划职能的分工习惯，将战略委员会的职能和战略投资管理部门职能打通。只有董事长重视并亲自抓，董事会这盘棋才可能活起来，定战略、作决策、防风险才不会走形式。
作为党委书记，全面抓好党建工作，通过合理开展党委前置研究工作，紧密团结党委班子，在管思想方向、管干部队伍、管党建监督这个侧面推动党委工作开展和集体决策。
这个时候，国企一把手，就是两个角色的结合体，就好像一个人的基因双螺旋，一支是董事长角色，做好管决策、管事的董事会领导工作，另一支是党委书记角色，做好管思想、管人的党委一把手工作。
优秀的党委书记兼董事长，都能够将这两种角色交织在一起，共同展现出一个有信念、有眼界、有作为、有团结、有尺度的国企领导人形象。
党委书记兼董事长的功能角色发挥到位，企业总经理的执行落实总负责人角色就更好落实。总经理作为党委委员，通过党委会发表意见并执行党委的集体决策，同时接受董事会的考核评价，在董事会授权范围内开展工作，积极向董事长报告工作。
董事长、党委书记、总经理，如何把握角色？美国和日本企业的情况说明，国家间差别很大，需要根据自己的历史特色进行判断取舍，不存在一个统一范式，更是抄不来的。
中国特色公司治理，远比美国和日本模式复杂，但更加符合中国国情和企业特点，解决之道的核心，是“党委书记+董事长”这个一肩挑领导人，可以有效区分不同场景，分别扮演好两个角色，并且有机统一起来，偏废任何一个都会出问题。
“曾为大梁客，不负信陵恩。”
治理结构是戏台，治理主体是演员，看好剧本，做好演出，各居其位，才能不负众望。
