010-82685584新时期央企主业整合四步法，中粮集团做出示范
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会议的主题只有一个，中粮集团核心粮油产业板块——中粮福临门引入战略投资者。
会议规格很高，国资委、财政部领导联合出席，相关央企和国家级产业基金投资者负责人参加，足以说明这个签约仪式对中粮集团的重要性，对央企改革的重要性，对国家战略性产业的重要性。
中国国企产权交易重组每年几千个项目，混改引战改革也有上百个案例，为什么这次中粮福临门引战改革如此重要？中粮集团这次资本运作，对于其他央企、国企有哪些思考和借鉴意义呢？
01
一个基于集团战略的大整合
一家企业的好坏，战略目标的清晰牵引是起点，在此基础上，业务结构、组织结构和资本结构的配合和调整如果到位，就能帮助企业插上腾飞的翅膀。
中粮福临门本次引战成功，正是中粮集团战略导引下的资本和业务结构优化。
福临门为什么要重组？借用委领导在签约仪式上的话，“中粮福临门成功引入战略投资者，是中粮集团纵深推进国有资本投资公司改革，具有里程碑意义的关键一步。希望中粮集团以此为契机，打造多元均衡、安全稳定、更有韧性的供应链，把满足群众美好生活需要作为高质量发展动力，持续筑牢食品“安全链”，丰富百姓“购物车”，提高健康“附加值”，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业，与战略投资者和国际投资人共同开创美好未来。”
知本咨询认为，中粮福临门的重组，要同时实现三个战略目标：
第一，帮助中粮集团更好实现国有资本投资公司的功能使命。
中粮集团是第一批成为国有资本投资公司试点的央企，多年前就提出“将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。”
简单总结，打造全产业链的国际化大粮商这个集团核心战略，在国有资本投资公司的定位要求下，需要在“主粮”全球产业链上有更大作为。中粮福临门这次整合和吸引战略投资者，正是在这个关键点上的发力。
第二，帮助中粮集团完成粮油业务深度专业整合。
粮食产业链作为核心主业，具有这么重要的意义，更迫切需要统一平台，专业整合。
由于历史原因，中粮集团从事粮食产业的下属单元还没有完全集中统一起来，有的业务由香港上市子公司开展，有的业务由央企合并进来的中纺集团下属公司开展，还有一些业务分散在不同的业务部门，借助福临门这个重组机会，中粮将专业整合做在前面，将粮油业务专业化统一注入福临门，实现了组织专业化、业务专业化。
第三，帮助中粮集团实现延链、补链、强链三统一。
本次中粮福临门增资引战，引入资本210亿元，在近三年的国企股权多元化案例中，从资本规模上，可以排入前五位，在2023年高居第一。对于福临门这家公司来说，二百亿资本的注入，可以在做强资本实力上发挥关键性作用。
同时，六家战略投资者的进入，可以从产业链和治理结构上较大程度提升企业的竞争力。
中粮福临门投资者分成两类，另一家中央企业中远海运控股集团投资55亿元，占股超过5%，成为福临门公司的战略性积极股东。
中粮+中远海运，这种新型组合模式，标志着央企层面产业链+供应链的合作产生了新领域。就像中远海运控股公告所言，“在农粮全产业链供应链建设方面，双方将更好促进供应链全要素的深度对接，结合集装箱堆场、仓库、海铁联运等资源，拓展端到端的业务合作，实现深度价值协同。”
其他五家投资方，都是股权投资者，其中国有企业结构调整基金和中国政企合作基金都是国家级产业基金，国寿资管和厚朴基金也是投资圈中的重量级机构。
通过中粮福临门+六家战略投资者的组合，实现了中粮集团延链、补链、强链三统一。
02
四步走产业整合示范
中粮福临门案例，有三个特点，一是大，二是透，三是远。
“大”能明显感觉到，体量大、规模大、参与机构大。
“透”刚才已经说了，战略分析透、产业整合透、链条强化透。
“远”字怎么理解？
可以用长远、深远来概括。能做到今天的大和透，中粮集团是通过长期的缜密操作实现的。
翻看中粮福临门的发展史，可以略知一二：
福临门是一个知名粮油食品品牌，在中粮集团的发展历程中，可以一直追溯到二十年前，这个品牌业务就注入了中粮集团的港股上市公司中粮国际，之后在2017年转入另一家中粮集团港股上市企业中国粮油。
之后的五年，是真正资产整合、业务整合的开始，在这个五年中，经过香港市场退市、国内外业务整合，然后才有现在福临门公司的再次引战增资。
未来，中粮福临门可能会在较短时间内完成国内登陆资本市场，或将实现中国粮油界内最大IPO。
这个过程，先后经历退市、整合、引战、再上市四个关键步骤，对于很多国企集团的发展和改革，都可能有参考意义。
第一步，退市。
改革的起点，不是上市，而是退市，这颇有酸酸的感觉。
但这就是资本市场的现实，在国企改革的历程里，由于市场起起伏伏，由于产业发展变化，一些国企的上市公司，股票价值被严重低估，市场交易很不活跃，也没法继续融资。这个时候维护这个上市公司的资质，成本收益比太差，还不如通过退市等合规方法，将上市公司先撤下来，好好休整，等待新机会。
2006年，华润水泥就第一个作为央企上市公司，吃了从香港市场退市的第一个螃蟹，通过三年的休整蓄力，2009年重新登陆资本市场，获得新成功。
近几年来，有更多的国企控股上市公司，采用在退市并重新上市的方法，寻求新的发展空间，退市这个看来有些灰头土脸的资本运作方法，正在成为以退为进的重要手段。
2020年，中国粮油从香港退市，暂时告别了13年的香港资本市场，才为以后第二步重组奠定坚实基础。
第二步，整合。
整合是再发展的前提，企业集团通过将内部有价值的业务进行专业化管理，集中在合适的统一平台上，明确企业的新战略目标，这样就可能产生新的旗舰企业平台。
中粮集团于2021年将中粮国际公司、中国粮油等优质农粮资产注入中粮福临门，进一步加快了推动国内外上下游农粮核心主业一体化整合步伐。
中粮国际公司是中粮集团农粮业务的唯一海外统一采购、调配、投资和发展平台，中国粮油公司主要的经营、生产设施和营运资产均主要位于中国，两个企业叠加，都基本形成了粮油业务的全球网络，再加上原中纺集团经营的大豆油脂等业务，中粮福临门通过集团产业整合，构建了一个战略清晰、业务完整、竞争力明显提升的企业结构。
这样，吸引新的战略投资者，就水到渠成。
第三步，引战。
退市为业务整合和组织整合奠定基础，业务和组织整合集中后，新的企业蓄势待发，又为进一步扩充资本实力和业务实力提出了条件。
这些年搞混改，有些企业理解和操作有误，把引入战略投资人当成一件流程化的简单工作，结果基本失败，令人遗憾。
中粮福临门的引战成果，不仅是收到了210亿现金投资，更重要的是告诉我们国企引入战略投资者的两个经验：
第一，必须要有好的企业，有竞争力的业务，有集团战略的整体支持。如果没有做好内部业务整合，相信福临门是走不到今天的！
第二，必须要有好的思路，能够在产业链这一端实现加分，从而实现所谓三高投资者的加入。引战不是钱的对接，而是产业链条的对接，这样才能打通任督二脉。
第四步，再上市。
随着国内资本市场全面实施注册制改革，企业上市变得容易，退市也变得常态化。央企集团和地方国企集团，可以利用好这样的政策环境，重新规划自己的资本布局，调整上市公司的结构。
中粮福临门即将开始新的上市历程，这个未来时变成现实那一天，我们讨论的央企整合四步法将完全实现。
中粮集团领导在签约仪式上说，“公司成功引入注重长远发展、专业能力强、市场地位高的战略投资者，为福临门公司的长远发展注入了新的动力，朝着世界一流大粮商的宏伟目标迈出了新的坚实一步。”
对中粮集团来说，确实如此。对全国国企来说，中粮集团所做福临门，不仅是一个可以充满期待的知名品牌，而且是一个可供学习参考的示范型主业整合案例。
希望大家都能学会……
