010-82685584抓住“岗位退出”的六条退路
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其中弘扬企业家精神首次被提到了如此重要的高度，而要弘扬企业家精神，就是要抓住干部管理这一国资国企深改的“牛鼻子”。
这个时候很多企业就会有疑问，经历了国企改革三年行动，企业已经完成了经理层任期制和契约化改革，落实了董事会应建尽建、配齐配强、持续深化了新三项制度改革等涉及干部管理的重要举措，“牛鼻子”上已经套好了缰绳，也取得了显著的成绩，那么在新时代新形势下，国有企业还有什么要做的，还能做什么呢？
这个时候如果我们去翻看上一个阶段国有企业干部人事制度改革的有关做法案例和现实成绩，就会发现大家往往都在说这么几件事。
一是我们实现了全方位、大范围的破冰破局，落实了任期制和契约化管理的全覆盖（97.3%），二是相当高比例（42.9%）的管理人员实现了竞争上岗，部分企业开展了市场化竞聘，三是签订了契约文本（11万人次），开展了契约化管理。但是这些做法都是围绕着“上岗”再谈，却少有企业和数据谈及“下岗”。
可以说，干部“能下”，也就是岗位的刚性退出才是干部管理机制改革最难啃的硬骨头，也是进一步向内持续深化改革的关键所在。
其核心就是要在干部管理中抓住“岗位退出”这一个核心，设计好干部退出的“六条退路”。也就是考核罚退、问责强退、价值评退、到龄应退、期满轮退和自愿选退，破局干部管理退出难的问题。
一个核心：岗位退出
要做好干部“能下”，最关键的就是要把握住“岗位退出”这个核心。
所谓“岗位退出”，就是指干部“下”的首先是岗位，而不是“身份”和“级别”。
很多国有企业干部下不去的症结，就在于一提到干部能下，马上就联想到“处级变科级”、“干部变职工”，总觉得干部一“下”，丢了“票子”倒是小事，丢了“帽子”和“面子”，太伤害干部积极性，也容易造成不稳定。
其实这是一个误解。
例如在推进任期制和契约化管理的时候，国务院国资委会议公报就明文指出，“推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理”。契约化经理层的上下，都是岗位的上下，是担任经理层岗位与否的区别，而不是干部身份和级别上下的区别。
再例如，国企改革三年行动中也明确要求，要建立完善“区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律”的国有企业领导人员管理机制。其中关键就在于去身份去级别，用市场的机制开展岗位管理。
不是从此去除身份级别，而是让身份级别归党管，让企业经营负责人岗位按照市场规律“能上能下”，最终实现让人岗匹配，为企业创造更大的价值。
因此，要真正做到干部能下，就是要先树立区别岗位和身份级别的干部管理导向和选人用人文化，打开阻拦干部“下岗”的“心结”，才能真正做到能者上，庸者下，劣者汰。
六条退路：建立机制，打开通道
明确了干部能下的一个核心，接下来让我们看看干部能下的六条退路。
这六条路总体来说可以分三类，考核性退出、强制性退出和自主性退出。针对不同的类别，要建立不同的管理机制，打开差异化的退出通道。
前两路：考核性退路
第一条路：考核罚退
作为国企干部，在履职过程中一定面临着各种各样的工作任务和目标，也都有明确的考核指标、考核程序，在一定的期限内，如果不能达到考核指标要求，自然就应当“罚退”。因此考核罚退也是国有企业干部最规范，也是最常见的一条退路。
但要做好考核罚退绝不简单，关键就在于一定要确保公正客观、权责对等，路径清晰，干部才能心悦诚服地退下来。
一是要“勿谓言之不预”。要在事前就说清楚如何考核，考什么，谁来考等等问题，要让这些事项都变得制度化、规范化，让考核的目标清晰，结果有预期，符合市场经营的实际，才能实现“刚性退出”。
二是要“赏罚分明”。既然要“罚退”，自然也要“赏进”，要明确考核结果优秀的干部的晋升路径和渠道，才能做到权责利对等，真正符合企业家成长规律。
三是要“退路清晰”。“罚退”不是目的而是手段。考核未能达标，的确说明干部在这一个岗位、这一个阶段的成绩是不合格的，退是一定要退的。但我们也要明白，这就像足球场上红牌罚下球员，罚退是对他违规的惩罚，罚他本场比赛不许再踢，甚至追加禁赛一场都可以。但如果规定罚下去的球员就终生不许再踏入绿茵场，只怕不仅不能阻止球员犯规，反而会导致裁判再也不敢“出牌”，最终连红牌失去了意义。
因此在“罚”干部退出当前岗位后，应当建立长效机制，明确干部是否还有可能胜任其它岗位，应当做好充足的预案，由组织根据实际情况判断，对干部进行必要的履职支持和培训，再进行岗位调整，确保干部的经验、能力依然能为企业所用。
第二条路：价值评退
“评退”这条退路，对于国有企业也不算陌生。评退的关键在于评议，就是要对一名干部的岗位胜任力进行评价，让能够创造更高价值的干部走向具有更高价值，当然也有更高回报的岗位。
但在具体“评”的时候却不那么顺利，主要问题在于缺乏竞争。
很多企业在开展干部胜任能力评价的时候，总是针对现有已经在岗的干部，对其在一定期限内的工作成绩进行评定，以此“证明”该名干部胜任。
在评议的过程中，大家也都是围坐在会议室中，说一些漂亮的“场面话”，基本上都是对于工作成绩的肯定。但如果只是这样，那不如直接考核“赏进罚退”就行了，增加评议这个过程，只会弱化考核的刚性，反而影响干部“能下”的通道。
实际上，价值评退应当是一种竞争性的评价，应当是人岗的再匹配，是站起来“找座位”，而不是“评人不评岗”，原地起立再坐下。
要先梳理明确对应岗位的权责，再开展竞争性的评价，评出人岗匹配更优的组合，如果和现有干部任用存在偏差，就应该考虑现有人员的退出。
当然，退出的时候，一样要留好退路，要充分给予“下”的干部现有成绩的肯定，也要提供其它岗位进行匹配和评议的机会。
中两路：强制性退路
第三条路：问责强退
问责强退是企业干部的惩罚性退出措施，是所有退路中最底线也是最刚性的方式。
问责强退一般针对触碰安全、廉政、作风等红线的干部，退出的同时还要依法依规追究责任。必要时，也问责强退也可以和经营业绩相关，例如涉及重大项目的履行、业绩核心指标未达成完成底线等。
问责的退路，企业相对比较熟悉，不必赘言。但需要注意的是，划定的责任红线，必须要有“严肃性”和“谦抑性”，必须事先做好严格的规定，触碰红线绝不姑息。同时红线不宜划得过高，特别是涉及到经营业绩的红线，要为市场波动、不可抗力等情况下的容错免责留出空间。
第四条路：到龄应退
到龄应退作为干部退路中重要的法定机制，也是国有企业长期以来遵循，最熟悉不过的一项机制；也是最顺理成章，几乎不会出现问题的良性强制性机制，企业一般只需依法依规执行有关规定即可。
但需要注意的是，随着国有企业改革的深入，发扬企业家精神促进创新创业，有时也需要长期在企业坚持奋战的企业家、专业干部能够“到龄不退”。此时就应当结合实际情况，把握住“应”这个关键词，给好用好政策。
例如部分地区、部分企业已经建立了对于政治绝对可靠、能力突出的企业家、专家可以超龄任用的机制；再例如对于科技型企业的“科学家”干部，也可以用好“返聘”等制度，让领军干部能够更好实现自身价值，引领企业战略发展。
后两路：自主性退路
第五条路：期满轮退
期满轮退，顾名思义，就是在岗位的任职达到一定年限后，应当退出本岗位，进入其它岗位任职。
其实这一机制早已经在国有企业财务负责人岗位适用了很久了，制度也相当成熟。国有企业的财务总监（总会计师），必须严格按照财务负责人管理制度，根据国企集团或出资人的要求进行轮换。
但实际上，轮岗的岗位退出，也完全可以适用于其它干部岗位，关键在于结合企业实际定好轮换轮退的有关制度。
例如有的国有企业在推进契约化管理的经理层时，就在有关管理办法里面规定了经理层可以连任，但一般不超过两届（6年），特殊情况最长不超过3届等类似规定。
当干部达到任职年限时，就需要自动退出岗位，此时可以根据干部长期履职的表现，由组织予以岗位晋升、岗位调整或进入内部人才池，通过竞争性选拔再胜任其它岗位。
这些轮换制度都可以由企业自主决定，针对某个、某类干部，通过制度性轮岗轮退，实现人员内部流通，干部竞争性上岗。也能够杜绝在岗的干部长期躲着红线，压着考核线“混日子”、“吃低保”的现象发生。
当然，对于任职满期限的表现优秀的干部，也应当给足奖励，并在新岗位的内部市场化竞争中给予一定的优先权，确保人才用的好也留得住。
第六条路：自愿选退
很多人看到“自愿选退”，第一时间都会觉得不好理解。因为在工作中我们其实很难看到国有企业干部自愿退出。实际上，这很大程度上也是因为我们没有找准打开这条退路的突破口。
对于一些国企干部，在岗位工作了相当长的时间，成绩斐然。但自己到了一定年龄，继续干下去，确实有些力不从心；企业也到了新的发展阶段，需要新鲜血液。
其实一些干部也想让出位置，能者居之，自己发挥余热，做好指导者、稳定器也挺好。但现实是，放弃岗位，等于也放弃了级别、待遇；更重要的是放弃了职权为自己带来的尊重和面子。
这就造成了一个矛盾，让有心急流勇退的干部下不来，一心锐意进取的干部上不去。
此时就要发挥管理机制的作用，建立规范化的自愿退出的通道。具体来说就是针对自愿退出的干部，要给足面子，给足配套政策，给足必要的待遇和肯定，让干部能实现“台上风光，台下舒坦”,才能心甘情愿将接力棒交给后来人手里，也释放干部岗位管理的压力，是干部退出机制的一个重要补充。
最后，让我们把干部管理一个核心，六条退路放在一起来看一看。
一个核心就是以岗位管理为核心，打造市场化、竞争导向的干部管理文化和基础。
六条退路分三类来看。
前两条考核性的退路，罚退评退，就是要给好岗位，给够机会，客观公允，规范退出；
中两条强制性的退路，强退应退，就是要给定标准，给出政策，严格退出，有序退出；
后两条自主性的退路，轮退选退，就是要给清制度，给足面子，重点突破，灵活退出。
