透视许继集团推进“赛马机制”四步法

知风云：韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有"。为了找到“千里马”， 华为、海尔、腾讯等大型企业不约而同地选择了赛马机制，用于企业内部人才的选拔与淘汰，建立并保持了高效可靠的企业人才梯队。

 

作者|知本咨询国企激励研究院副院长 孙超

 编辑|亿亿 校对|阿苓

对于国有企业来说，同样也是人才济济，我们缺的不是人才，缺的是发现人才的机制和激发人才活力的机制。

近年来，我们惊喜地发现许继集团等企业将赛马机制加以改造后引入国有企业，用于深化三项制度改革，取得了不错的成绩。

今天，我们一起来看看赛马机制如何在国有企业中落地实施。

一、赛马机制是什么？

赛马机制的内涵与它的名字一模一样，通过一群“马”的竞赛，筛选出其中的“千里马”，淘汰掉排名最后的“马”。而这里的“马”在企业中可以是多个产业公司，可以是多个业务团队，也可以是多名员工。

在同一起跑线上，多个产业公司（或业务团队）按照同样的规则共同比拼竞争，在一定周期后依据业绩或考核结果决出相对排名，排名靠前的获得约定的奖励，排名靠后的迎来约定的惩罚。

许继集团则是将赛马机制应用到了极致，既在各个子公司层面开展，用于子公司之间的考核与分配，又在子公司内部开展，用于业务单元的组织赋能，以及干部的选拔与淘汰。

二、赛马机制好在哪？

赛马机制为什么受到众多企业的青睐？归根究底是由于赛马机制具有独特的机制优势。

• 比赛结果公平公正

经理层成员的经营业绩考核和员工的绩效考核在大部分国有企业都已建立，但是很多企业都反映这样的考核效果并不理想，其中一个原因就是考核规则不清晰、考核结果不公开，导致大家认为考核结果不公平。

赛马机制最突出的优势就是竞争者之间的比赛过程十分透明，比赛结果相对公平。

首先，赛马的选手之间具备可比性，因为他们具备相似的特点，且站在同一起跑线上。无论选手过去取得过多么辉煌的成绩，或者有过怎样不佳的表现，在新一轮的赛马中大家都是从零开始，从同一时间开始到同一时间结束。

其次，赛马的规则都是在比赛开始之前清晰明了地告知所有参赛选手，大家适用的规则完全一样。

最重要的是，每名选手取得的成绩都会公布，排名背后都有数据作为支撑，降低人为操作的可能性，让赢家赢得正大光明，输者输得心服口服。

• 竞争文化逐步建立

国有企业大都建立了良好的家文化，但是缺乏竞争文化。“你好我好大家好”的理念深深扎根于国企土壤中，甚至有的企业不敢给员工打出“不合格”的考核结果，长期以来使得国企员工缺乏活力。

而赛马机制本身就是一种竞争机制，所有比赛范围内的选手都必须参与竞争。一开始可能会有不情愿参与竞争的选手存在，但是不积极参赛就意味着只能取得末位的成绩。

无论是出于对赢者的羡慕、对奖励的渴望，还是出于对排名的压力，赛场内的选手都会不由自主地投入到激烈的比赛中去，逐步形成彼此学习、彼此竞争的良好竞争文化。

• 发展目标不断提高

在每年设计企业经营业绩目标或设计员工绩效考核目标时，大家经常会面临一个头疼的问题，目标定的太高担心考核对象完不成导致考核结果过差，目标定的太低担心考核对象轻松完成失去考核意义。

而赛马机制的好处是，不以考核结果的绝对值核定比赛结果，而是以比赛选手之间的相对成绩确定比赛排名。这么做使得大家不仅关心自身的业绩或考核结果，更关心竞争对手的业绩或考核结果。

因为自己表现好不意味着取得好成绩，超过其他竞争对手才能名列前茅。因此，选手之间会互相超越，真实的奋斗目标远比各自的考核目标要高得多，且会呈现螺旋式上升的趋势。

三、赛马机制怎么做？

赛马机制确实很好用，那么如何能够在国有企业中落地实践呢？简单来说，一共只要四个步骤。

• 设置起跑线与终点

赛马机制最常见的就是以一个自然年为周期进行比赛，那么起跑线是1月1日，终点是12月31日。以自然年为周期的好处就是可以与年度考核相结合，且有财务决算数据作为考核结果的依据，不需要单独设计一套考核指标。

对于销售团队、生产团队等有缩短赛马周期需求的企业，可以以半年或季度为周期进行赛马。

许继集团也是以自然年为周期进行赛马，但是增加了月度的跟踪反馈机制，通过月度业绩看板、月度例会通报和月中经营业绩指标反馈等方式，通报各子公司的业绩考核得分及排名、各项指标完成情况，对排名靠后的企业进行督导，避免出现企业实际完成情况与年度目标差距过大的情形。

• 设置赛道

对于集团型公司来说，子公司的类别通常是多样的；对于企业内部来说，团队的类型是多样的，员工的岗位也是多样的。

如果把不同类型的子公司（或团队）放在同一个赛道中进行赛马，显然是不合理的。因此，企业需要将子公司（或团队）按其特点划分不同赛道。

比较常见的分类就是业务一条赛道，市场一条赛道，其他支撑保障类子公司（或团队）一条赛道，企业可以根据激励导向再进行细分。

许继集团建立了产业、市场、研发、保障四条赛道，将所有子公司分别列入四条赛道，其中产业赛道为核心赛道，内部子公司具备可比性，且赛道之间建立了勾稽关系，用于后续考核兑现。

• 设置比赛内容

所谓的比赛内容，其实就是考核指标体系。企业和员工考核每年都做，赛马机制的考核有何不同呢？

一是建议同一赛道内的子公司（或团队）应用一样的考核指标体系，也就是说考核指标的类别、权重及内容保持一致，唯一有区别的就是目标值，这样才能实现赛道内部横向可比。

二是建议在指标的设置方面尽量精简数量，突出重点。我们经常看到有的企业经理层成员年度经营业绩指标数量多达二三十个，每个指标的权重只有5%，这样反而起不到应有的目标激励。

许继集团在业绩考核委员会下专门设立了考核办公室，负责组织开展子公司的业绩考核工作。每年年初，许继集团会公开发布新一年度的业绩考核方案，根据战略规划及年度重点工作优化调整今年的考核指标体系，并与各子公司分别签署业绩考核责任书。

2022年，许继集团突出效率效益导向，聚焦利润和现金流，加强运营质效考核，将关键业绩指标考核数量控制在5个以内。其中，对产业单位重点考核净利润（40%）、回款额（40%）、营业收入（10%）及运营质效（10%），牵引提升盈利能力和现金回收能力。对营销单位重点考核新签合同毛利增加值（45%）、回款额（45%）和营业收入（10%），牵引提升合同质量和营业规模。

• 设置比赛规则

比赛规则是赛马机制中最重要的内容，也是赛马机制的灵魂。对于比赛规则一般有有两个基本要求，一是要适用于所有参与赛马的子公司（或团队），二是要将排名结果与奖励及惩罚明确挂钩并兑现。

对于国有企业来说，一般产业赛道的子公司（或团队）是最多的，容易进行排名并设计兑现规则。而支撑保障类的子公司（或团队）可能数量很少，很难单独排名又不能与产业赛道一起排名，这时可以根据其支撑保障的重要程度对标产业赛道的50分位水平或25分位水平进行奖惩兑现。

在奖惩兑现时，如果是子公司之间进行赛马，可以设计将排名结果与子公司的工资总额、专项奖励以及企业负责人的年薪水平等进行挂钩兑现。如果是团队之间进行赛马，可以将排名结果与团队成员绩效薪酬水平、团队专项奖励以及团队负责人的晋升淘汰等进行挂钩兑现。

许继集团实施的赛马机制将子公司的排名结果与工资总额中的业绩考核奖挂钩。对于产业赛道的子公司，考核第一名的单位奖励额度不超过工资总额中基础工资的15%，考核最后一名的单位奖励额度为0，其他单位按其业绩考核排名及级差依次确定业绩考核奖的奖励比例及额度，其中亏损企业和减利企业原则上没有业绩考核奖。

对于市场和研发赛道的子公司等，参照与其考核得分相近的产业单位的奖励比例按“就高不就低”的原则核定业绩考核奖。对于保障赛道的子公司，参照业绩考核排名中位值的产业单位的奖励比例核定业绩考核奖。这样一来，不同赛道的企业都有明确且相对合理的兑现规则。

企业负责人的年薪标准也是依据其所在企业的排名结果确定，企业负责人薪酬与其历史年份薪酬标准完全脱钩，单位业绩考核排名发生变化的，主要企业负责人年薪随排名同步变化；正职年薪发生变化的，副职平均年薪也随正职同步变化。

同时，对主动自我加压、挑战并超额完成高难度目标任务的企业负责人，还单独设立了突出贡献奖，分50万元、30万元、15万元三档进行奖励，激励企业负责人做出更大的突出贡献。

许继集团打破了传统的薪酬确定方式，不再根据企业类别、企业规模以及上一年度实发年薪确定企业负责人年薪标准，而是真正根据企业表现及管理成效确定，激发企业家精神。

赛马机制是一个十分灵活的机制，可以根据每个国有企业的实际情况和激励导向个性化设计，并碰撞出不一样的火花。许继集团如今十分完善的赛马机制也是经过若干年的探索逐步细化形成的，期待着更多企业将赛马机制应用到更多场景。