010-82685584成为世界一流企业，必须经历的管理跃升
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混改风云公众号第1115篇原创文章
知风云：企业不仅是量与阶层的问题，还是如何在保证可持续成长的情况之下，去建设好企业的问题。
世界一流企业在发展的过程中，会有很多陷阱，建立产业生态是非常要紧的。
一、先活着，再成长，后一流
对于一个企业来讲，是先活着，再成长，后一流。
根据我们的研究，正常情况下,企业成长近似于Ｓ型的寿命周期曲线。从创立到成长到成熟，到可能的衰退或者变革。
产品有寿命，技术有寿命，企业也有寿命。
企业应该超越产品的寿命，再超越技术的寿命，然后更长远的发展。这样才能考虑能否成为世界一流。
现实中的企业是围绕企业的寿命周期，来决定自己的发展。比如，短命企业往往不是因为产品和技术的问题，而是管理和经营出了问题。
现实中，企业成败，有四种典型情况：
第一种，创业期即失败，这叫夭折；
第二种，创业成功但在成长期失败，这叫早逝；
第三种，顺利地度过了创业期、成长期，但在成熟期失败了，这叫寿终；
第四种，“持续成长”的长青企业。从创业、成长、成熟，再到变革成功，画出第二个S曲线，在不断地变革过程中让企业实现了可持续成长。
我们看到很多世界一流企业，基本上都是在不断变革过程中画出来第二、第三个S曲线，所以成为了世界一流企业。
这样的规律，在我的《成长的逻辑》一书中有详细论述。
做管理者、领导者的应该知道自己的企业处于成长曲线的什么阶段，根据企业的成长、市场、技术，产品都可以得出来，这个判断我认为是非常要紧的，才能够很好的布局和做战略规划。
现实中企业寿命曲线到底怎么样？
国家工商总局2013年《全国内资企业生存时间报告》，指标是从申领到吊销和注销营业执照。
当时在2013年或2012年底存在的企业里，创立20年以上还存在的企业才只占3.7%。
如何才能让企业活的长，成为世界级企业呢？
二、哥白尼原则：活得越长，很可能活得更长！
比方说企业建立了更多年数，后面可能活得更长。
哥白尼原则里说50%的概率，一个企业未来存在的时间最少不少于过去时间的1/3，最大不大于过去时间的3倍。
比如：一个成立1年的公司，最短可能在4个月内倒闭，最长在3年后倒闭。
如果按80%的概率：未来时间最少不少于过去时间的1/9，最大不大于过去时间的9倍。
比如：一个成立1年的公司，最短在1个月10天内倒闭，最长在9年后倒闭。
活得越长的企业，很可能活得更长！他的信用会更高，活下去的概率也会更高。
企业当期平均死亡率及其三大规律
根据国家工商总局的统计数，也可以验证哥白尼原则。
1.企业寿命越长，死亡率越低。
哥白尼原则讲在第三年到第七年的时候，企业退出市场注销营业执照，这种概率是最高的。
比如企业到第八年、第九年或者三十年了，一般后面一两年之内不会倒闭，这是哥白尼原则所说的时间轴。
企业有恒产，有恒心，就能够做的好。
2.企业规模越大，死亡率越低。
看企业的资产、营收、市场、客户群体在哪儿。遇到疫情、行业的风险、政策的变化，大企业还能挺得住，小企业基本上就不行了。
企业规模决定了他的死亡率。
3.制造业死亡率相对较低。
按行业来讲，像批发零售业的死亡率就比制造业高了差不多一倍。
制造业有恒产，因为他的固定资产多、建设周期长，所以没有支撑和计划是不行的。
由此看出，企业生存或死亡的概率有“前高后低、 前快后慢、恒产恒心”三大规律。
一个企业围绕S曲线，有三类死亡陷阱：
1.夭折陷阱：
企业前期没有准备足够的运营资金，或者经营过程中无法尽快将产品转换为现金，或者缺乏融资渠道，就很容易“夭折”。
2.冒进陷阱：
过度融资，过度多元，过度变革等。做企业往往不可能恒大、恒强，只能是恒心、恒产。不能过度把握竞争力与资源，要稍微谨慎和保守一点。
3.老化陷阱：
走老路，吃老本，用老人。全是历史，全是过去，全是资历。
所以，一个企业早期死亡有四个主要原因：
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一是生不逢时：行业景气度，设立企业如果在周期峰值时进入，在运营第二、三年后，可能正巧遇到周期谷底。
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二是能力不济：行业的周期因素与企业的成长因素交互作用所致。
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三是政策套利：市场自我甄别，是利用税收优惠政策的“假企业”，还是具有竞争力的“真企业”，大约三年就能见分晓。
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四是套现走人：到了股份锁定期，一些创始人和高管在某个时点套现获利，企业经营好坏已不是主要关注点。
这是哥白尼原则的拓展，想活长就可能更长。
企业到底追求做大，还是做久？是核心价值观。
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有的公司，提出“只做500强，不做500年 ”。
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有的公司反过来，提出“只做500年，不做500强”。
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还有公司提出来，要两者兼顾：“既做500年，又做500强”。
有的行业必须巨大投资，必须长期投资，必须持续投资，不能随意撤退！比方说建核电站就如此。
因此，根据投资和行业的特征，有些企业一创立就有世界一流的基因。
我们在追求世界一流的道路上，就应该琢磨做成世界一流企业的机制是什么？如何持续成长、不断变革，跳过其中的各种陷阱。
三、一流路上的5大管理陷阱
从管理的角度来看，企业走向一流道路上应该有五大陷阱。
企业首先是创业成长，但是也可能遇到领导陷阱，比如领导方式不对、领导一言堂，那肯定是做不大的。
如果企业可以变革成立一个组织，通过指挥成长，可以让企业能够越过领导陷阱。
建完组织之后，比如直线职能制度就可能成为本位陷阱，各部门与各职能互相之间没有协调的过程。
有的企业运用利润中心的方式，让大家能够在成本、质量、利润等来负责，分权成长。
但是，现在很多企业在分权过程中多元化赛道太多，都去抢总部的资源，而造成整个群体失控，最后大家都倒掉了，这是失控陷阱。
部分企业通过协调成长的管理模式，也可以解决这个问题。
一个企业组织从上到下、从左到右、从内到外有个很好的协调组织，我们一般认为这种企业差不多已经成为国家级和国际级的企业了。
国内已经有不少了这种企业，但是它再走就会产生过度流程化。过度讲究一些科学和职能上的条文标准，就可能会掉到官僚陷阱里边去。
大家对客户都不在意了，更多想的是以内部领导与自身规则为中心，也就失去了创新和变革的动力，所以会陷入官僚陷阱。
优秀的企业越过这个陷阱，走到联盟成长。搭建一个很好的平台，不仅内部能整合好产业集群、企业集团的管理，外部也能整合好行业与产业的生态管理，这样的企业差不多在向世界级公司发展。
但是，世界级企业有时候过于成熟，处于行业垄断地位。以企业为中心，忘掉了以客户为中心，不能适应变化。有的企业就是赢得了所有竞争对手，但是输给了时代，所以成熟陷阱也会出来。
这就是五大陷阱：领导陷阱、本位陷阱、失控陷阱、官僚陷阱和成熟陷阱。
成熟陷阱也有优秀企业越过去了，叫生态成长。
生态成长是指产业生态和平台建立，让企业能够在合理适度竞争的情况之下，不断创新的再往前走。
这是世界一流企业能否持续再往前长的关键。
企业靠什么成长，可能会遇到什么陷阱，我是什么样的人，必须变为什么样的人，有五个变革的阶段：
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第一个阶段靠创业成长，会遇到领导陷阱，你必须由创业者变为组织领导者。
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第二个阶段靠指挥成长，会遇到本位陷阱，你必须由领导者变为资源配置者。
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第三个阶段靠分权成长，会遇到失控陷阱，你必须由资源配置者变为组织协调者。
第四个阶段靠协调成长，会遇到官僚陷阱，你必须由组织协调者变为联盟构建者。第五个阶段靠联盟成长，会遇到成熟陷阱，你必须由联盟构建者变为生态建设者。
四、世界一流：联盟构建者和生态建设者
作为世界一流的企业来讲，做产业领导者有四大指导思想：
第一是洞察未来，抓住未来。
“产业领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。”
产业领导者要有远见，能够把握住产业的未来方向。格局上领导、技术上领头、方向上领航、行业中领军。
第二是建立产业链利益分享机制。
“一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点、风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。”
作为一个产业的领导者，在利益分配上一定要有胸怀。
第三是道路取舍与坚持。
“一个领导者要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。
否则别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。”
做领导的不能是机会主义者。
第四是构筑有效竞争环境和盈利空间。
“一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。”
产业的领导者应该维护行业游戏规则，清除捣乱者。
五、五维生态知识：生态与食物链
从生态来讲，可以看到自然界里食物生态链谁吃谁的问题。
世界一流企业也应该有一个生态的知识维度，分为五维：
一维先后知识：先做、再做、后做
二维方向知识：做大、做多、做久
三维定位知识：向上、向前、向外
四维预测知识：今天、明天、后天
五维生态知识：秋蝉、螳螂、黄雀
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国家间、企业间的食物链
资源国、生产国，消费国。
资源国，提供各种石油、矿产、土地、机会。
生产国，讲的是技能、装备、人口、勤奋。
消费国，讲的是对金融、军事规则、技术的控制。
围绕这样来看，评估企业在行业和国度里，处于食物链的哪一层？我们认为消费国有肉食和草食，生产国有中端和低端。
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生存与成长的知识
从食物链的角度，知道谁吃你决定生存！知道你吃谁决定成长!
以生存为底线，以成长为上线！
六、活得长的企业七特征
2001-2020年，先后共有近1408家企业在中国500强榜上有名，但其中已有845家（60%）的企业没能持续出现在这个标志大企业地位的阵营中。落伍637家，合并重组129家，破产79家。
可以看出，活的长的企业有七个特征：
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以客户为中心的企业活得长
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以奋斗者为本的企业活得长
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建好管理体系的企业活得长
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持续组织变革的企业活得长
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坚持底线思维的企业活得长
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垄断自然资源的企业活得长
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垄断权力资源的企业活得长
祝中国企业以知为本，世界一流。
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