010-82685584国企战略性重组，请小心三种情况，1+1<2
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混改风云公众号第1117篇原创文章
知风云：国企重组整合有哪些需要顶层思考？
知乎上有个问题，“再婚家庭幸福的概率大吗？”
下面的数据答案，大致是这么说的：
“有人说，单身的人，幸福率100%；
头婚，幸福的几率大约是61.47%；
复婚，幸福的几率大约是47.93%；
双方二婚都无孩，幸福的几率大约是41.52%；
双方二婚都带孩，幸福的几率大约是22.4%；
……”
也就是说，一个重组婚姻，夫妻获得幸福感的可能性，要小于一半；如果说双方都有自己原配的孩子一起生活，那就再降低一半。
我们无法查究这个数据的来源，也没有必要，这些概率数字大体验证了我们一个感觉，管理一个重组家庭，是远远难于原配夫妻的……
对于一个家庭如此，对于一个企业也是同样道理。
重组婚姻幸福感大幅度下降，是因为人的情感、利益、习惯等各种因素难以改变，同样，几家原本独立生活的企业，走到一起，重组整合为一个新组织，这个重组同样面对大量管理者和员工的情感、利益、习惯问题，因而有同样的不幸福可能。
集团性公司的重组，更是如此！
大企业层次多，子公司孙公司众多，每个企业都是一个家族，这个时候的重组，实际是两个以上家族的整合，难度更大。
当我们明白了这个基本道理，就能够知道，“企业战略性整合”这个词，听起来很时尚，有些白富美的意思，但做起来却处处风险，需要十分小心。
在过去30年时间内，国有企业的战略性整合经历了三大阶段（具体参见《国企重组整合，30年发展逻辑是什么？未来10年怎么走？》），在建设世界一流企业的历史新阶段，优化国有资本的战略布局，提升国有企业全球竞争力和产业竞争力，依然是政策强调、股东需要、企业实战的改革主线条，如何分享战略性整合的收益和好处，同时有效防范整合风险？
其中一个有效的方法，就是我们要提前知道国企重组整合有哪些需要顶层思考、小心触碰的环节，做到有备无患。
我们今天先谈三个。
第一，父母治理能力不行，慎言重组
战略性重组，好处是显而易见的，被人们反复强调的，就是1+1>2。
通过多个企业联合在一起，就能通过规模效应、协同效应，实现原先各家企业自己实现不了的效果。
两个一样的业务，原先彼此竞争，合并成一家，不仅减少重复投资，而且规模扩大还能降低单位成本，这就是规模效应；上下游业务，重组进入一家企业，自然减少了讨价还价成本，实现了协同效应。
从理论上说，这个结论是一点儿问题都没有的。
不过，这只是理论、只是理论、只是理论！！！
理论的价值是，让我们看到客观本质。理论的不足是，它抽象掉基本制约变量，但这些变量在现实中确是至关重要的。
为什么过去几十年来，有大量的整合重组会失败？不是因为客观上不存在规模和协同，而是因为重组是靠人推动的，事情是靠人去办的，整合重组中参与主体，才是决定战略性重组成败的胜负手！
这其中，排到第一位的，是重组家庭的父母，或者更准确的说，是重组后将要作为母公司的组织。
无论是收购兼并，还是专业化重组，都会使得原来没有关系的两个或多个企业组织，纳入到一个屋檐下。
这个时候，如何安排企业组织结构，如何分配有限的业务和资源，如何把从前的两个家庭，两种文化，两类人，在尽可能短的时间内融到一起来，这些棘手问题的处理，只能依靠“当家人”、母公司。
历史上，有很多从部委、地方厅局脱钩，重组建立的企业集团，聚拢了很多行业内、系统内的企业，到现在为止，发展比较顺利、比较出色的，都得益于一个强有力的总部和母公司。
相反，那些总部松软、管理无法，没有价值的集团，很多已经消失，成为别人的重组对象。
所以，一个成功的战略性重组，需要的第一个前置条件是：
重组后的母公司要有成熟有力的管控能力！
宝武集团的战略性重组，得到业界的广泛认可，成为世界一流企业的标杆模式，就是因为宝武建立了可以复制的集团重组管控体系：
“一总部、多基地”的基本管控模式，使得无论有多少家钢铁同行并入宝武的版图，都要严格执行宝武总部的管理体系指令，不能自行其是，同时按照自己“一企一业，一业一企”的基地定位，做好自己的集团新角色，并且把不属于自己角色的其他资产和业务，全部由总部统一安排调整优化。
宝武集团这样的母公司，利用这种成熟有力的管控方式和重组技能，才可能取得今天的业绩。
反过来，这个前置条件也告诉我们，如果一家企业管控体系不成熟，集团管控能力不够，那么推动战略性重组，需要谨慎！
第二，子女业务资质不行，慎谈婚嫁
有时候，经常看到两种做法：
第一种做法是，“一帮一，一对红”。
就像小学生排同桌，班主任经常把一个好学生和一个一般成绩学生放在一起，希望能够通过身边的榜样，带动一般成绩学生提高。企业重组中，就点兵点将，把几家经营不理想的企业，全部集中给一家能力强的公司，希望这样的重组，可以把这些企业都带出来。
第二种做法是，“一根筷子易折断，一捆筷子抱成团”。
在一个地方，在一家大企业，把所有类似的公司都集中起来，成立若干专业化集团公司，从而减少小散乱，提高业务的规模。
这两种重组做法，动机都是好的，但效果是否能够达到，有时候并不好说。因为，这样做，是将形式上的组织整合，与企业竞争力提高相混淆了。
一个好企业，再加上几个差企业，就一定能够把差企业拉上来嘛？不一定。而且，如果差企业再有若干不良资产，较大债务压力，复杂历史问题，那么带给好企业的，将不是一个加分项，而是沉重的负担……这样的案例，已经很多了。
同样，如果一个业务是有市场前景和发展潜力的，企业也有实力和竞争力做的更好，那么通过合并归集的方式，扩大规模是能够提升竞争力。但如果一家国企内部，在一个业务领域，每家子企业都做得不好，都没有竞争力，那么把这些原本都不太行的小单位都整合起来，叫做一个所谓专业集团，就能真正提升了嘛？
只能说，原本是分散的一个个小矮人，现在是七个小矮人而已……
所以，我们认为成功的战略性重组，需要有第二个前置条件：
进入重组的应该是那些有竞争能力和潜力的业务！
这个条件也告诉我们，虽然是“一企一业，一业一企”，但不是所有业务都有必要进行重组。战略性重组需要的，是企业战略发展必须，战略能力具备，战略实施可行的业务重组。
那些经过评估，不符合这些标准的业务，可能不需要合并同类项，而需要通过其他方式处置安排。
第三，家庭内部关系不行，慎做推进
如果把一项企业改革的难度，从一星排列到五星，显然以涨工资为目标之一的改革，难度星级不会高。
战略性重组可不一样，难度系数至少五星，因为这是一种存量改革，势必要对现有利益分配格局进行改变。
任何一个重组改革，一定有一个被整合企业，这种角色位置的管理者和员工，有各种各样的担心，有对既有利益的冲击影响，对于重组肯定不会双手欢迎，在一个重组项目中，要对这种认知风险，有充分的准备。
2008年，两家大型物流企业进行整合，本来有特别理想的重组计划，但由于两家企业领导班子意见冲突，导致这个整合计划拖延了很多年，最终也无果而终。
这个结果，还属于冷战的状态，不算最差。
2009年，建龙钢铁集团收购吉林通化钢铁集团后，在整合过程中由于通钢员工不满情绪积累，造成恶性群体性事件，就把重组整合的“家庭关系”问题，变成了实实在在的热战。
这些风险事件依然清晰在目，就时时提醒我们，国企战略性整合，需要有第三个前置条件：
重组双方不能产生重大和直接的矛盾！
处理好重组强势企业和被重组企业关键人员的关系，作为一个前置条件，是希望在重组前就对重组后可能出现的冲突矛盾因素,进行充分评估和详细准备。
比如，要选择好推进重组的时机，要提前调配好双方企业的领导层，以便于更好的关系融合。令人高兴的是，近几年一些央企集团的整合时机选择，就可圈可点。
再比如，有一些企业集团提出，整合重组设立一个一年到三年的过渡期，并且保证被整合企业的管理层利益、位置尽可能不受影响，这种做法对于调解内部关系，是比较有效果的。
我们总结今天的观点，国企战略性重组，请小心三种情况会导致1+1<2，它们分别是:
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父母治理能力不行，慎言重组 -
子女业务资质不行，慎谈婚嫁 -
家庭内部关系不行，慎做推进
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