010-82685584三年行动国企补短板必选动作有什么？怎么干？
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时间不等人，眼睛一闭，一睁，一天就过去。再一闭，一睁，一年就没了。
如果你很忙，眼睛还没来得及闭上，第二天就已经到来。
在国企改革三年行动中忙碌的各位，对时间飞轮的理解，更加深刻。三年时间，原本有1000天，现在，只剩下100天了！！！
很多企业三年行动的必选动作，在进度上已经完成了要求，达到和逼近100%完成率，但深度广度、实效持久方面，差别很大。
9月1日，“巩固深化国企改革三年行动、补短板强弱项专题推进会”就是为了解决这个问题，对国企如何在最后攻坚阶段，将改革做深做透，进行了具体部署。
知本咨询理解，这次会议精神，就是明确短板，指出方向，推动广大国企抓紧最后100天，快速准确行动，确保三年行动高质量收官。
现在的改革局面，就像淮海战役的最后阶段，主要战场面上的敌人都整建制歼灭了，但是还有少数敌军山头没有攻克，一些暗堡、地沟里的硬敌没有投降。
所以，还不能说完全胜利，必须抓紧时间扫除障碍，聚焦关键部位敌军，防止反弹反扑，确保全胜大胜。
我们要获得三年行动真正的胜利、持久的胜利，就要把改革的真问题、硬骨头挑出来，搞个百天攻坚，补齐短板，扫平弱项。
100天时间不多，要攻克的山头还不少。根据这次会议的精神，需要补齐的板子，一共有八块，知本咨询简称三年行动“去八化”：
1-前置研究清单格式化
2020年，国企讨论的问题是，“党组织前置研究清单长什么样子，有没有参考模板？”随着相关政策给出了示范文本，这个问题解决了，但新的情况出现。
从集团公司到下属各级子企业，都拿着示范文本套用，最后各家出具的前置研究清单，除了公司名字变了之外，内容基本完全一样。
示范文本的原意是提供示例指南，提出基本方向，不幸成了抄作业用的标准答案。
这样的前置研究清单，就是机械套用，上下一般粗，需要抓紧改变。
进行优化的办法，就是组织分层分类的评估，将前置研究事项与企业层级、治理结构特点、业务发展特点相结合，形成差异化、分层次的前置研究清单。
知本咨询建议，至少要分成这么几类：
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第一类，国企二级子企业，治理结构健全，业务规范完整，要使用前置研究内容完整，授权事项充分的清单。
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第二类，股权多元化子企业，强调股东会的制衡和决策作用，考虑党组织归属条件，前置研究与股东决策有效结合。
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第三类，混改企业或者合资合营企业，充分融合差异化管控的要求，将党建与公司经营深入融合摆在更中心的位置。
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第四类，党支部（总支）为治理载体的子企业，将重大的人财物决策与支部定位和上级党委管理统一结合起来。
通过分层分类制定清单的方式，防止前置研究格式化，是补齐短板弱项的首要工作。
2-董事会组建表面化
在企业集团的重要子企业，实现董事会应建尽建，配齐建强，这是三年行动的基本要求。
知本咨询认为，目前的实际进展，可以说完成了四分之三，应建、尽建、配齐都做到了，但是“建强”的目标，对于很多国企来讲，都还在路上，距离终点，还有三座山的距离。
本次会议上，对于如何攻克这三座高山，进行了清晰要求。
赋好权。
董事会是决策中心，发挥好“定战略、作决策、防风险”的基本作用，这一切的核心，就是权力合理到位。这个问题一直是国企董事会建设的中心议题，就此两年来出台了多项政策明确要求，围绕六项基本职权有序落实。
本次会议指出，企业集团重要子企业“优先考虑加快落实重大投资决策权和重大财务事项管理权”，请注意一点变化，这里提到的重大财务事项管理权的落实，是从“防风险”功能考虑，通过董事会参与重大财务决策事项，来把好风险关，守住合规底线。
在分批分类，有序落实董事会职权的过程中，先让董事会对投资决策和风险防范起到关键作用，这是实事求是的现实选择。
转机制。
转机制，转的是管控机制。会议要求“集团公司对子企业要全面转向治理型管控”，是给国有股东转变管控方式方法，提出明确任务要求。
治理型管控，不再是职能垂直管控，不能集团职能部门都一根针插到底，而必须通过股东会、董事会和派出董事来进行管控安排，这就要较大程度上优化修改现有集团管控流程，这件事情需要时间，但是必须抓紧行动，不能看，也不能拖。
用牛董。
董事会几个人，履行决策功能，他们的能力判断，就是科学决策的结果保障。
一个公司，要把这些董事配备好，更需要把董事能力发挥的磁场构建好，这就是用牛董的制度建设。
知本咨询认为，需要在五项制度上发力：
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构建董事会和职能部门之间的专业支撑制度；
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构建董秘董办对董事的信息服务和研究支撑制度；
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构建董事调研、建议、务虚讨论、专题汇报制度；
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优化外部董事聘用和考核制度；
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优化外部董事履职培训制度。
3-职能机关肥胖回潮化
企业集团总部扫除机关化的行动，已经顺利收尾了。
很多集团总部人员，从原先的数百人，精简到200人之内，大企业病初步得到了医治和扭转。
不过，组织结构是一个特别容易出现反复的管理领域，一不留神，过几年机关的人员就不知不觉涨回来。
就此，本次会议提出要求，巩固“总部机关化”专项治理成果，坚决避免反弹回潮，非常及时！
怎么落实？有两点：
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给总部机关制定刚性人数上限。
总部机构到底多少人，这个问题一直困扰着全世界管理者，因为职能工作和一线流程作业不同，没有一个都适用的计算标准。
但是从全球经验看，从国企病源想，还是有个大概数据参考，也必须有个上限规定，这样才能防止反弹，保证组织长治久安。
上限多少人合适？知本咨询建议，央企和一级国企集团，收入超过1000亿的，总部机关不超过200人，经营规模小些的，在200人高限基础上继续减少。
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抓紧进行二级、三级子企业总部精简工作
“注重发挥“总部机关化”专项治理的以上率下作用，各层级子企业的“小总部”合理调整优化机构设置和人员配置。”
对于二级、三级子企业，由于定位于利润中心、成本中心，它们的总部机构不只是由管理成分，还有业务执行功能，所以需要一企一策进行优化。
但是要制定相应职能体系的精简用人标准和控制性指标，比如用每百名员工配备专职人力资源人员比例来配备人力资源部，用其他类似比例来约束职能部门用人，保证二三级子企业总部保持高效率，防止大企业病变相转移、下移。
4-任期契约兑现手软化
“把2021年度考核结果兑现工作作为“试金石”，考核目标完成好的按契约奖励到位，考核结果不合格或未达到“双70”底线的按契约扣减全部绩效薪酬或坚决调整退出。”
2020-2021年，绝大部分国企都签订了“三书”，形式上完成了契约，但这仅是契约化管理的第一步，是经营责任制的第一环，如果让契约化管理不走形，必须严把考核关和兑现关。
2022年，是任期制与契约化管理的2.0阶段，就是要把第一年的考核结果兑现做透做实，不能摆摆架子，不能说到做不到，更不能找各种理由借口不按期按量兑现。
知本咨询认为，要让刚性兑现长久落实，有两项工作需要各家公司自我检查：
首先是考核指标要优化。
2020-2021年签约过程中，由于时间因素限制，一些国企经理层的考核指标没有做深入思考和调整，都是按照老模式、旧办法套进来的，就第一聘期和短时间过渡是可以的，但指标体系没有完全依照相关政策落地，所以需要在2022年抓紧优化。
其次是薪酬分配合理拉开要动真。
一人一表、一人一考、一人一薪，告别高水平大锅饭，实现班子成员间的收入区分，需要从观念入手，真正通过考核来拉开差异。
5-竞争用人机制畏难化
会议要求，“巩固深化管理人员竞争上岗，有序推动末等调整和不胜任退出更普遍落实。”
这里面有两层意思：
第一，管理人员竞争上岗要更加深入推进。
很多集团公司都在本轮改革中开展了起立和竞聘，但是一些子企业并没有全面渗透这种理念。
本次会议要求，各家没有竞聘行动的子企业，原则上要在2022年底前“有所动作”，把市场化基因带到每个角落。
第二，员工退出既要讲方法，也要讲原则。
原则上，各家子企业没有制定和实施末等调整和不胜任退出机制的，都要在2022年底前动起来，这是基本要求。
同时，可以根据企业实际情况，考虑如何判定末等，合理安排退出方式方法，保证平稳。
能进能出的问题，一直是难题，一些企业出现畏难思想，需要通过政策刚性要求来推动，更需要通过文化打造让所有员工都认可认同。
6-中长期激励浓缩化
浓缩的虽然都是精品，但是如果一盘好菜，只有特别少的人才能享受到，那一定难以流传久远。
对于中长期激励工具使用，同样如此。本次会议要求，“提高中长期激励的覆盖面、灵活性和匹配度。”就是要力求解决这个问题。
知本咨询建议，可以借鉴一些优秀中央企业的经验，对于本集团内各家重要子企业进行中长期激励的系统评估，分别确定各家企业都能够采用哪些激励工具和手段，帮助大家弥补好由于专业理解不深，而产生的距离感和陌生感，进而出台专门的政策，推动各种激励工具在本集团内更广范围的应用。
同时，提升中长期激励的创新性和灵活性，在满足政策要求基础上，根据企业的实际情况，合理组合、个性定义自己的激励工具和手段，将股权激励、分红激励的政策用足用透，对于激励对象产生更直接、更有针对性的激发作用。
7-专业化整合浅层化
专业化整合，要在“力度广度深度上狠下功夫”。
从力度上看，实现一企一业，一业一企，就要把目前不同集团之间、集团内部不同子企业间存在了几十年的同类业务进行实质性整合，这样才可能实现。这个行动，既考验企业领导层决心信心，也考验业务调整的能力。
从广度上想，目前的专业化整合，在不同央企之间，在地方国企集团之间操作的比较多，央企和国企集团内部推进还不够，所以要求更多的企业内部专业化整合也行动起来，这样才能一业一企。
从深度上触，很多整合不成功的原因，都是只有物理反应，没有化学反应，没有实实在在的融合，本次会议要求“强化整合后的深度融合”，就是要从深度上将整合做透。
从2022年开始，专业化整合不只是停留在集团和集团之间的层面，将会走向纵深。
8-上市公司改革平均化
关于上市公司改革的要求，放在最后一个说，但是这一点儿都不意味着这是最不重要的改革主题。相反，知本咨询认为，正是因为上市公司改革更加重要、更加综合，放在第八个出场，才能显示出本次专题会的关键核心性。
会议提出，“聚焦示范引领，上市公司相关改革任务重在规范运作、提升质量、成为表率”，是要求国有上市公司的改革标准，不应该和其他非上市企业一样，更不能平均化、平庸化，应该充当起本集团改革的龙头责任。
上市公司高质量发展的专题会议，在过去几个月已经开了几次，提出了众多改革要求，结合三年行动，本次会议就几个重点工作再次强调：
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优化股权结构
更加强调引进持股5%以上的积极股东，并且就此优化上市公司的董事会，在治理完善上作出表率。
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加大授权力度
上市公司都有独立的业务、独立的市场，更加完善的组织体系，所以更加需要通过授权放权提升公司市场主体的活力。企业集团的管控向治理型转变，要首先从上市公司开始！
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市场化改革领先
“凡是三年行动要求的市场化机制改革任务，上市公司应率先高质量完成。支持鼓励上市公司与同行业头部企业在业绩、效率等方面全方位对标、针对性赶超。”
整体上看，上市公司改革，要在一般企业改革要求的基础上，向上提升一个档次，要在股权、治理、管控、机制、人员各个方面，成为本集团的示范标杆，对应的三年行动考核标准也要同步提升。
9月1日的专题会，给国企改革三年行动，吹响了最后一百天攻坚战的号角。在补短板强弱项的问题导向指引下，国有企业需要再加油，就八个明显短板进行强化作业，以确保年底高质量收官的全面完成。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
改革只有通过实践才能成功，短板只有依靠改革才能补齐！
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作者| 知本咨询国企治理与管控研究院
编辑 | 亿亿 校对 | 阿苓
