010-82685584世界一流企业的骨骼、血液、脸面和灵魂
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一、力的成长：成长管理的三阶段
力强是量的成长、质的成长和力的成长，也就是高速度的成长，高质量的发展和高竞争力的成长。
企业管理史上的经典管理模式有泰罗制、福特制、丰田式、稻盛式、苹果式、华为式等等。
世界一流企业的管理机制是什么呢？国家经济是如何谈的，我所研究的企业成长也是如此。
第一阶段是量的成长：做多、做快、做大；
第二阶段是质的成长：做强、做优、做新；
第三阶段是力的成长：做局，做人，做久。
我们在做大、做优、做强方面有很多指标，比如：与自己比高速度、高质量；与同行业比高竞争力。
因此，世界一流企业是和世界同行比指标体系，这就发生了质的变化。不是自己与过去比，而是要超过竞争对手，跑得比别人快才行。
我们需要思考，世界一流企业是如何做成领先，拥有竞争力与发言权呢？在《成长的逻辑》一书中我专门讲到了力的成长是如何通过布局，也就是实力、计谋、战略来形成力的地位，从而建成世界一流企业的。
二、对标世界一流的管理提升行动
2020年发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（以下简称《通知》），讲的就是世界一流企业的管理提升问题。
一个企业就算有很好的业绩，也得在管理机制、模式，力量上做出成绩。
《通知》提出，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，不可缺少的就是世界一流的管理。
我认为，没有坚实的管理基础，没有有效的管理机制，就不可能有世界一流的企业。
提升管理是从问题导向开始的：目标－现状 = 问题 =行动任务
《通知》里列举了八项任务，提到了三十一个管理问题。八项任务是指如何从八个层面提升力量，比出来提升的具体指标与方向。
对标提升行动分为三个阶段。
第一阶段：研究部署阶段（2020年6-9月）坚持一企一策、一行一策，聚焦管理薄弱环节制定对标提升行动实施方案和“对标提升工作清单”。“对标提升工作清单”要明确每项重点任务的对标领域、对标对象、间题表现、提升目标、具体措施、成果形式、时间节点、进展情况、责任部门及责任人等。
第二阶段：组织落实阶段（2020年10月-2022年7月）
第三阶段：评估深化阶段（2022年8-12月）深入总结对标提升行动的做法和经验，对提升效果进行全面深入的评估，建立管理提升的长效机制，持续加强企业管理工作。
国务院国资委提出了三个标杆名单，分别是：企业标杆、项目标杆，模式标杆。
三个标杆里，总有做的不错的企业！
从名单里，我们了解到标杆企业200家、标杆项目100个、标杆模式10个。其中，中央企业143家标杆企业、81个标杆项目和9个标杆模式。地方国资委监管企业中57家标杆企业、19个标杆项目和1个标杆模式。
这是我们搞经济，搞企业比较成功的工作经验：比学赶帮超！
三、著名企业家的管理模式
国内外著名的企业家有一些很好的管理模式。
任正非是华为管理的思想家，他的管理模式是灰度管理，这是华为的管理模式。
宋志平做的是国企改革，他的管理模式是央企市营，改革心路，企业心语。
张瑞敏是海尔管理思想的创立者，他的管理模式是人单合一，非常具有中国特色。
宁高宁既是国企领导，也是管理思考者。他讲的五步组合论等思想和著作还在不断出版。
稻盛和夫，是敬天爱人的管理思想，阿米巴经营模式创立者。
韦尔奇，他的管理模式是6西格玛，数一数二，电子商务。
我们从中可以得出经验：世界一流企业背后总有企业家来形成很好的管理模式，推动企业往前走。
如上图所示，在世界一流企业中，管理思想是由简单到复杂发生着变化。
泰罗管理是点思维，把点、时间、动作研究好；福特管理是线思维，设计流水线流程；丰田管理是面思维，不仅研究内部流程的问题，还包括整个产业链，企业系列关系的研究；苹果管理是体思维，是整个世界的布局，由他经营一个平台，通过ICT的通讯信息系统来管理。
苹果公司背后的思想是什么？
过去乔布斯提出：“我们存在，只为改变世界。”库克提出：“我们要做正确的事情，即使这样做并不容易，”这其中包括了主导市场才是最重要的事。
华为公司是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正因这些思想是非常不容易的，所以他们才会向世界一流去走。
四、企业管理系统的构造
企业管理系统的构造到底是什么？用人体比喻，有六个方面：
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无生命的管理体系——骨骼
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高效的资源流——血液
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被认可的商誉品牌——脸面
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长期坚持艰苦奋斗——气魄
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企业活着是硬道理——理念
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以客户为中心——灵魂
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骨骼、血液、脸面、气魄、理念、灵魂通过六个方面构成了企业的管理系统，缺一不可。
五、以知为本：企业要素管理的三维模型
有了世界一流企业管理系统的构造之后，如何运作呢？
从劳动论的角度看，有简单劳动到复杂劳动，这是劳动形态。从资本的角度看，有财富和资本，钱生钱也可以运作。
我们认为，中国的企业走向世界一流，应该走第三条路，那就是知本论的维度。
我有知识，把知识变为价值、资本、资产。通过这样的方式另辟蹊径，守正出奇，才能够加快建设世界一流企业。
以知识为资本，找到自己创新的突破点。
所以，我们做的是企业要素管理，是劳动论、资本论、知本论的三维模型，把这三个维度结合起来，以知本论为导向，才能把企业做好。
六、波特五力分析模型的拓展
在我们对外竞争的时候有一个核心要点，是大家都耳熟能详的波特五力模型。
公司有购买者、供应商、同行、潜在的进入者，替代品都是威胁。
但这个模型在新时代变化之后，我觉得应该在原本的基础上增加两力，我把它叫作“杨杜的七力模型”。
第六力是合作者能力。企业之间不仅是竞争还有合作，合作力量已经成为企业竞争力的核心组成部分。
以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争，变为企业集群和企业联盟之间的竞争。因此，企业集群内的企业数量及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要新因素。
如利息下调，股市上市规则变化，房地产调控政策变化，税收政策变化等。
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有旧三去：钢和煤去产能、房地产去库存，金融去杠杆。 -
有新三去：教育去资本化、房产去金融化，医疗去市场化。
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第一对客户的产品和服务责任， -
第二对员工的平台和报酬责任， -
第三对股东的增值和分红责任， -
第四对政府的守法和纳税责任， -
第五对行业的引领和共赢责任， -
第六对社会的绿色和公益责任， -
第七对国家和组织的政治责任。
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讲师 | 华为六君子之一、中国人民大学商学院知名教授 杨杜
编辑 | 亿亿 校对 | 阿苓
本文根据”以知为本，世界一流“系列课程第八讲整理
