人和：世界一流企业的4大组织动力

企业持续成长需要动力，外部动力是经济和产业发展动力，内部动力是组织动力。

作者|华为六君子之一、知本咨询总顾问 杨杜

编辑|亿亿

 

 

动力有多种，而且要像动车组一样连结起来。我们认为建设世界一流企业需要四种动力，即使命牵引的领导动力，上下同欲的文化动力，管人理事的机制动力和获取共享驱动的利益动力。

 

我们提倡组织建企，组织建企由领导、文化、机制和利益等部分组成。这首先需要领导提出企业的使命和愿景。

 

比如1998年发布的《华为公司基本法》第一条就有“成为世界级企业”的说法。当我们以目标导向，远大志向来瞄准建设世界一流企业的时候，就容易形成上下同欲的文化，高效的管人理事机制，以及按贡献分配的利益驱动力。

 

天时、地利还要人和，理念、行动还要结果，建设世界一流企业不仅是口号，是目标！不仅是应该，是必须！不仅是愿望，是使命！不仅是个人，是队伍！不仅是追求，是成为！

 

 

01

组织建企

 

组织建企，首先要明确组织的定义和内涵。在管理学里面，在现实领导中，早有权威对组织做了定义和描述。

 

比如德鲁克认为：组织的使命就在于让平凡的人做出不平凡的事。组织起着对成员个人能力和意欲的激发和杠杆作用。组织的核心竞争力不是人才，而是把人才等要素组织起来的能力。

 

华为公司任总曾说过，华为创业初期，没有名气地位，当时来的都是“四流”人才： 一流的到外资了，二流的到合资了，三流的到国企了，四流的才来华为！我们没有人才，没有资金，没有技术，没有人脉，只有一种奋斗者精神和不断变革的组织管理体系。

 

华为正是靠组织力量，使平凡的人做出了不平凡的事！

 

著名管理学家巴纳德认为，一个组织需要三个要素：一是明确的目标，二是协作的意愿，三是良好的沟通。明确的目标引导有效的合作，良好的沟通使组织成员的行动朝向目标。

 

这正如在《为人民服务》一文中所说，“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的。我们的干部要关心每一个战士，一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说得对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”

 

放到企业，明确的目标就是确定使命、愿景和战略，协作的意愿就是建设企业文化，良好的沟通就是组织部门之间、层次之间围绕客户需求和环境变化的动态连接。

 

 

02

组织结构变革

 

应该特别注意的是：有效的组织及其结构不是“自发演变”而成的，而是靠好的领导者和企业战略设计出来的。

 

世界一流企业的组织结构基本是呈现集团型跨国公司特征的。

 

比如沃尔玛，比如亚马逊，比如丰田，比如三星，比如博世，比如大众。在中国，比如华为，比如联想，比如海尔等。

 

我们可以以大家熟悉的华为、联想、海尔为例，描述一下这些公司在走向世界一流企业的道路上，是如何设计公司组织的发展途径和阶段的。参见下图。

 

图1|企业组织结构的变革之道

 

一般企业都是从创业期的简单型组织，发展到直线职能型组织。从直线职能型组织开始，会按照企业的集权或分权战略选择直线集权型，或者往高度分权的控股子分公司型以及中度分权的事业部型组织来分道扬镳。

 

直线集权型组织可能会走向跨国集权型，控股公司型可能会走向跨国并购型，事业部型可能会走向战略事业部型，最终朝向各自特色的世界级公司。

 

华为目前走到了军团制组织，联想则是投资型组织，海尔则是人单合一制组织。三家公司都经过了四个阶段的变革，但却好比三条道上跑的车。

 

根据各自使命愿景和战略不同，华为公司比较强调技术创新，因而必须聚焦，在组织上就是适度集权，军团型组织就是把科学家团队、研发团队、市场团队，交付团队和服务团队等聚到一起，围绕客户的综合需求来组织项目攻关和推进。

 

联想公司比较强调贸工技，因而讲究投资配置，在组织上就是控制资本层面的治理权。

 

海尔处在相对成熟的家电产业，就需要按照产品线形成事业部战略集群，以消费者为中心整合成倒三角组织。

 

于是，就有了华为之道、联想之道、海尔之道，以此类推，走向世界级的公司有着不同的企业组织变革之道，形成各自的组织风格。

 

世界一流企业的组织类别没有优劣之分，只有胜败之别。建设世界一流企业，你就需要设计和经营好一个符合企业战略，符合行业特色、符合时代要求的高效组织模式。

 

 

03

假设未来，设计组织

 

我们强调，世界一流企业的组织建设，不是被动的环境适应，更不是抽象的理论解释，而是主动的、战略的设计和变革。

 

世界一流企业往往是走在时代前端的组织，世界一流企业的未来是用来展望的，是可以预测的，但更是用来设计的。技术路线可以设计，组织方向也可以设计。

 

设计首先是要假设！

 

企业中最重要的几个工作的相关关系是：没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的组织。而正确的未来假设靠的是企业的领导集体。

 

换个角度，企业组织成长的因果链是：经济发展靠企业，企业成长靠客户，客户满意靠员工，员工努力靠干部，干部奋斗靠文化，文化传承靠机制，机制创造靠领导。

 

组织超越个人靠合力，激发组织活力靠动力。

 

一个队伍与组织要活起来，动起来，需要有领导，文化，机制和利益四大动力。

 

 

04

世界一流企业的领导动力

 

有不少企业，一代人就建成了世界级企业，这样的企业领导往往不是接班人，而是创始人。这样的世界一流企业的领导是不同阶段不断升级定位，而取得成就的。正所谓三流领导自己做事，二流领导带人做事，一流领导让人做事，而世界一流领导让人想事。

 

这些不同的领导具备怎样的做事特征呢？

 

• 三流领导是自己做事——自己会干，有能耐，有技术——常立功。
• 二流领导是带人做事——会指导，会鼓动人去做事——擅立言。
• 一流领导是让人做事——设目标、带队伍，支持推动比自己更有专长的人去做事，帮别人成功——会立德。
• 世界一流领导是让人想事——即通过使命愿景、核心价值观等文化建设和机制建设，使干部员工在既定的理念和战略主航道中，主动思考，自我批判，成就企业——重立制。

 

让人想事是高度放权的一种做法，但放权不放界。企业初心不变，使命不忘，核心价值观不变，这样的组织才会在上十几万人甚至上百万人的基础上，还能够朝向长远的愿景目标，适应和把握时代的变化，建设好世界一流企业，维持住世界一流企业的地位。

 

企业的成长与改革有五种力量，核心力量在企业家。

 

这五种力量是：上有市场，下有技术，左有股东，右有政府，最核心的是企业家力量。世界一流企业中总会看到一代又一代的优秀企业家，而他们又具有优秀的企业家精神。

 

在中国，优秀的企业家精神是什么？我们认为是中国传统精神、革命信仰精神、现代市场精神的三位一体。

 

图2|三位一体的中国优秀企业家精神

 

中国传统精神内涵是履行责任、敢于担当，服务社会；革命信仰精神内涵是爱国敬业、遵纪守法，艰苦奋斗；现代市场精神内涵是创新发展、专注品质，追求卓越。

 

中国传统精神主要传承过去的传统文化；现代市场精神是把握现在；革命信仰精神是开创未来，这也是中国人在中华民族复兴、百年奋斗历程中积累和凝练的宝贵精神财富。

 

要加快建设世界一流企业，必须创造机制让一大批具有优秀企业家精神的企业家脱颖而出。

 

光靠企业家能把世界一流企业建成吗？当然不能，万物存在皆非一因一果，一定是多个原因。

 

有人说：一个企业只有不依赖技术，不依赖资金，不依赖人才，不依赖企业家，才能从自然王国到自由王国！

 

请问：那依赖什么？一个是文化，一个是机制

 

 

05

世界一流企业的文化动力

 

那些非常优秀的世界一流企业怎么一步步发展过来的？

 

我认为，三流企业没文化，只会挣钱。二流企业学文化，学人赚钱；一流企业建文化，取之有道；世界级企业或者超一流企业是在卖文化，实现企业的文化价值。

 

企业由二流、三流、一流到世界一流的变化或者升级的过程，文化动力起着非常重要的作用。

 

世界一流企业基本都有自己明确的文化纲领。强生公司有处理与各个利益群体的关系的准则。

 

我们参与制定《华为公司基本法》，其宗旨、核心价值观、以及各种政策导向，都在系统地向干部员工和外部伙伴传递着做什么不做什么的公司价值导向。

 

文化不讲道理，文化只讲认同！知识用于育人，文化用于选人！只有文化上志同道合的队伍，才能一起走到世界一流，一起坚守世界一流！

 

世界一流企业文化建设怎么做？其中一条是，就是要建立四个志同道合而不是情投意合的共同体。

 

一是以企业家为核心的领导班子的命运共同体。二是干部群体组成的事业共同体。三是员工群体构成的利益共同体。四是企业的外部合作伙伴形成的其他共同体。

 

图3|企业的共同体分层

 

很大程度上，我们认为企业不是靠金钱待遇，而是靠优秀人才来吸引更优秀人才来发展的，但这些人才必须认同组织的核心价值观。

 

这样的企业是通过组织抓住机会，机会吸引人才，人才创新技术，技术牵引产品，产品创造更多机会，形成良性循环！

 

 

06

世界一流企业的机制动力

 

世界一流企业的机制建设非常要紧，机制涉及到人、财、物、知，供、产、销、链任何一个要素，而又不是靠其中的单个要素。

 

企业能否把人才、资金、设备、技术等资源有效结合起来，产生价值？能否把前台，中台和后台很好地协调起来服务一线？需要好的管理机制和体系设计。

 

企业有基于所有权、经营权和收益权的三大机制，比如治理机制，经营机制，分配机制。

 

日常管理的关键则在管理机制。管理机制=文化+制度+战略。

 

如下图所示，领导，干部，员工这三层人如何按照企业的文化、制度规定，和战略的导向，通过努力奋斗产生绩效？绩效又回到利益分配影响到领导干部和员工这三层里去。机制形成良性循环，产生高绩效就是好的管理机制。

                  

  图4|管理机制示意图

 

比喻来说，相、赛、育、杀的具体原则可以形成“四马机制”。用公司价值观相马，认同就进来，不认同就走。用设定目标赛马，定好目标，进行考核。

 

用岗位机会育马，给机会，轮换成长。用考核制度杀马，按照比例和团队指标，考核不行就下来。企业通过“四马机制“，可以产生有战斗力的队伍和有活力的组织。

 

 

07

世界一流企业的利益动力

 

企业的动力说到底是利益分配机制！

 

这首先是需要不断升格的企业家。

 

• 第一格，把钱分给别人，是想自己挣更多的钱——这是功利型企业家。
• 第二格，把钱分给别人，是一种高尚道德修养——这是道德型企业家。
• 第三格，把钱分给别人，是一种职责要求——这是职业型企业家。
• 第四格，把钱分给别人，已经是一种习惯和自然——这是天生型企业家。

 

利益动力涉及到企业如何建立“四分”的激励机制。

 

首先是分钱——工资奖金；其次是分红——利润分享；第三是分权——股票期权；第四是分产——资产负债。

 

每一层的分，都和利益、责任相关，越往上走利益越大，责任也越重。在这个分的过程中，你会发现选出来的人是不一样的。

 

分钱只是进入成本，自己得不到剩余价值，是为别人干。分红是分享剩余价值，多干多得，是为自己干；分权的股票期权里有未来收益，是为企业干；分产不光资产增值，也有风险共担，有社会责任，这是为社会干。

 

所以，“四分”激励机制根据不同的人分别设计，是建设世界一流企业核心干部队伍的重要一环。

 

利益分配怎么做才能达到有效激励的目标？过去我们主要是从上到下的利益分配制，由企业实行的是从外到内的获取分享制。

 

获取分享制的基本内涵是，服务客户，客户给钱，大家一块分，因为有组织平台和机制，所以这样的做法是分享制。

 

是鼓励一线、鼓励冲锋， 是按业绩倾斜分配、拉开档次。分享是按贡献分享，不是按能力来分享，因为能力是潜在的；不是按资历分享，因为资历是过去的；也不是按投入分享，投入可能没有结果出来。

 

当然贡献分多种，企业重视职责之内的贡献，更重视超额贡献、未来性贡献，持久性贡献。

 

企业在成长，有人可能跟不上，那就是自由雇佣制，自动轮岗制，让人上下左右内外动起来。

 

这就是四换机制：一是换脑，要认同公司的文化及其变革。二是换人，不认同文化就换人。三是换规则，不同任务不同规则，用机制管人，用规则选人；四是换自己。

 

如果三换都不行，就只能管理者把自己换了。不淘汰你，企业就会被市场淘汰、被行业淘汰，被时代淘汰。

 

四换机制使企业不断产生活力，不断地在建设世界一流企业的道路上升级。