世界一流企业的门径式创新管理，核心在干什么
作者：陈爽
发布时间：2022-09-06
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在《加快创建世界一流企业的意见》中，世界一流企业创建的16字方针也特别强调“创新领先”的特点和要求。
创新领先，首先要构建和优化创新管理体系。结合行业特点和发展要求，不同企业选择了不同的管理方式。其中，创新的门径式管理是不少企业关注和运用的重点管理模式。
顾名思义，这样的创新管理：一是要有明确的创新路径或创新链条；二是要有“门”的设置，作为关键节点的开关控制；三是要结合不同环节的创新要求，采取针对性的管理方式；最后还要注意创新团队应该多元组合、多元协作。
门径式管理既涉及创新组织的优化，又涉及管理模式的差异化。总结上述要点，大家可以记住这28个字：
创新链条有路径，创新推进有门槛，创新管理有差异，创新团队要多元。
创新链条有路径
创新链与供应链、产业链有一定相似之处，就是它同样体现了创新活动的完整过程。比拟供应链、产业链等描述，创新链是从创新需求到产业化扩散形成的完整链条和过程。
一般来说，这个过程会包含创新需求的确定，基础研究环节，应用研究环节，设计开发环节，试制改进环节，生产销售环节和更广泛的产业化阶段。
简单的说，创新链条就是把概念想法转化成为产品服务的过程。而这个过程，现在大家谈论的最多的，最关注的，就是市场需求的衔接，客户要求的响应。
创新链条不仅是一个过程，还是一个闭环，从市场中获取需求，通过技术创新再向市场上提供新的产品服务。
创新链条的每一个环节，都有不同的定位和职责要求。每个环节都不同忽视，更不容缺失。
创新推进有门槛
搞研发创新的人都非常熟悉创新漏斗理论。“创新漏斗”实际上是一个非常形象的比喻。
技术创新往往是从一个构想为起点的，之后逐步把构想转变为新产品或者新服务。
这样的转化过程，是从大量的创新构想中，经过构想的筛选、实验的验证、技术的开发、市场的测试等等诸多环节，最终选择调整成型的。从海量的构想理念到最后的一个产品，就像是用漏斗筛出来的过程。
美国学者斯蒂文有一本书，叫《3000个构想=1个商业成功》。里面指出，对所有产业而言，大约3000个产品构想中才有一个最终转变为成功的新产品；而在制药领域等一些技术要求更高的产业领域，这一比例大约为6000-8000：1。
不难看出，技术创新的过程就像是一个进口宽、出口小的漏斗，这一层一层筛选的环节，就是“门”的设置位置了。
国际领先的绝大多数企业，在创新管理领域都采取了门径式管理的思路和方法。
比如国际检验检测的龙头老大SGS公司，就依照创新链重新优化了他的创新组织体系。
2021年SGS为支撑2021-2023年业务战略的征程，成立了创新与数字化解决方案的跨部门战略单元。这个组织依据创新漏斗理论，打造从新技术的选型和优化，到原型开发，再到最终上市的全链条管理体系。
对应创新的主要环节，SGS设立了相应的组织单元来开展具体工作。
创新需求环节——SGS的创新实验室，核心职责是识别关键技术和社会趋势，建立创新的可行性研究平台。通过平台审核的研究项目作为SGS集团未来投资和发展的重要方向。
创意与理念环节——SGS的孵化实验室，主要是围绕关键主题来寻找创意，构建想法的。创意团队可以由跨部门的人员构成，通过集团考察的创意将得到集团支持并进行孵化，集团也支持团队成立初创公司。
想法细化阶段——这个环节是要将最初的想法通过改进、评分，然后转化为具体的创新项目。SGS公司在每个部门和所有地区都任命了数字创新经理来领导这一过程。
具体的创新项目通过精益启动和敏捷方法进行验证。SGS创新工厂的敏捷创新团队通过执行用户验证、原型设计和快速构建最小可行产品来支持这一过程。对于不符合要求的、得分较低的和在验证期间失败的想法，都将被归档，用于给更多的科研人员带来启发。
服务方案环节——SGS公司重点通过它的技术中心，来推进创新项目的转化，使之成为技术解决方案。技术中心包括 SGS集团物联网能力中心和新兴技术能力中心，该中心专注于人工智能、RPA和其他颠覆性技术。
最后是创新研发的应用推广环节——在这一环节，SGS公司设立了“创新工厂”，支持通过验证的项目实现商业化推广。“创新工厂”可以有多种组织形式，可以在现有的部门内实施，也可以分拆出独立企业，或者设立初创企业，来进行进一步的运作实施。
创新管理有差异
创新管理应该由谁来管，怎么管？这个取决于不同环节的管理要求。
国际上不少医药企业在创新管理上也有很多一流实践经验，值得参考和学习。
诺和诺德的创新模型是国际大型药企标准的全价值链条，覆盖从研发、生产、政府审批、市场进入的所有环节。结合医药制造的业务特点，诺和诺德将创新链环节进一步分割为“目标识别、领先识别、领先优化、临床前阶、第Ⅰ阶段、第Ⅱa阶段、第Ⅱb或Ⅲ阶段、FDA申请与发布”等共8个阶段。
不难看出，“目标识别、领先识别”更倾向于市场需求的研究判定阶段，在这个阶段诺和诺德依托自身的医学研究和市场研究来分析判定，该技术领域或者技术项目是否启动。为了保证研究方向的准确性，以及技术研发与战略的一致性要求，这个阶段公司采取了“集中管理”的模式。
从“领先优化”到“第Ⅱa阶段”的4个环节，诺和诺德设立了12个药物开发卓越中心（CEDD，Centers of Excellence in Drug Development），近40个发现成效单元（DPU，Discovery Performance Unit），来推进技术研发工作的开展。
在这一期间，更多是通过多环节的、反复的开发测试来评判药物的有效性；而诺和诺德公司层面则借助“发现投资委员会”这一组织，来进行研发风险的识别、判定、评估，最终确定药品研发项目在关键节点是否通过，是否完成了概念证明，可以进行产品开发和推广。
到了“第Ⅱb或Ⅲ阶段、FDA申请与发布”的最后阶段，创新工作则交到了医学发展团队（MDT，Medicine Development Team）的手中。与前期的创新主体不同，医学发展团队不仅关注技术，更关注药品上市的各种要求。
在这两个阶段中，诺和诺德重点通过产品管理委员会来实现集中化管理，确保重点产品快速推向市场。
创新团队要多元
创新的门径式管理，核心目标是将技术研发有效转化，推向市场，并赢得市场，实现企业的价值创造。
在这个过程中，不仅需要研发人员的参与，需要技术专家的支持，同样需要市场人员、产品生产人员等众多人员的团队协作。
比如前面谈到的SGS公司，他的创新委员会就是由集团各部门和地区的创新经理共同组成的，利用多元化的团队来有效治理和维护“创新漏斗”的实现。
在创新实施中，SGS公司还成立了创新小组，与业务部门密切合作，通过跨机构合作，整合不同立场和专业视角，更好把握客户需求，共同创建和交付客户解决方案。
而大家都非常熟悉的华为公司，研发创新组织也由IPMT团队（技术项目管理）和PDT团队（研发执行）两部分组成。其中IPMT团队包括股东会成员及业务部门负责人，确定各类研发目标；PDT团队则为跨部门的协同团队，其核心是产品质量小组成员，PDT团除了研发人员之外，还广泛吸纳了市场销售人员、生产制造人员、采购人员、技术支持人员和财务人员等，更好的推进满足市场需求的技术研发工作开展。
门径式创新管理的国内实践
近年来，国内不少企业加快创新驱动发展，引入门径式管理来推动创新工作的有效开展。
比如中化集团研发管理的变革，采用的就是门径式研发管理。
中化集团自2018年以来推行的门径式研发管理，即在研发项目基础上，将之分为多个阶段。在早期的研发创意阶段，自由度较高，可以进行简单的实验论证，不必进行程序申报。从立项阶段开始，对方案、小试、中试、产业化等环节实施分段管理，及时调整、暂停或终止有问题的项目，把资源聚集到更有可能获得成功的项目上去。
通过两年的门径式管理变革，中化集团更加聚焦关键领域，重点研发项目，在持续加大研发费用投入的同时，立项项目数量显著减少，这说明“好钢用到了刀刃上”。
“十四五”期间，研发创新管理仍将是众多企业的关注焦点；尝试门径式管理也将是更多企业的变革选择。大家在引入门径式创新管理的实践中，关键要把握四个内容：创新链条有路径，创新推进有门槛，创新管理有差异，创新团队要多元。
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