010-82685584国企整合的灵魂怎么找？四大案例详解
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作者|知本咨询国企产业研究院 胡静
编辑|亿亿
“十三五”期间，为推进国有经济布局和结构战略性调整，国有企业加快了改革重组的步伐。党的十八大以来，先后有22组41家企业完成了重组，多家A股央企存在重组预期。
除此之外，为响应国务院国资委“瘦身健体”、资源整合要求，各大央企内部调整结构、变革职能、捋顺链条的改革重组也应声而动，以期更好地实现专业化分工和有限资源的合理化配置。
在重新理定央企主责主业的同时，改革重组将继续沿着战略性重组与专业化整合方向前行，以提升行业集中度，更好地聚焦国际竞争力的目标。
无论是强强联合、产业链上下游合并、化解债务负担，还是避免重复建设和同业竞争，这都是一种盘活存量、提高效率、调整结构、发挥协同作用、推动转型升级的举措。
01
文化融合改革重组中的“灵魂工程”
企业重组整合可分为组织整合（“骨架”）、资产财务整合（“肉身”）、文化整合（“灵魂”）三个方面的工作。统一思想是统一行动的前提。文化整合直接涉及企业员工的思想和心态，为改革重组成功提供思想保障，并贯穿了改革重组全过程。
当改革重组到来，企业员工可能面临变动，思想情绪变得复杂、敏感，往往会出现特有的文化震颤，企业的“灵魂”也将面临冲击。
02
国有企业重组整合后企业文化融合普遍存在三大特点
一是复杂性。重组整合前的国有企业由于所处地域、管理模式、发展阶段、经营方式等各不相同，存在多方面的差异。
企业在各自发展过程中形成的企业文化已对员工的思维方式和行为模式产生了不同程度的影响。可以说，企业文化的复杂性决定了国有企业重组整合后开展文化融合工作的艰巨性和结果的不确定性。
二是适应性。无文化不企业。
重组整合前的国有企业几乎都有着各自的企业文化体系、各自的核心价值理念及文化理念，体现在企业管理和业务发展的方方面面，但这种企业文化都具有成长性和创新性，在重组整合发生后，原有的企业文化可以随着内外部环境的变化进行自我的调适，为国有企业重组整合后的文化融合提供了可能。
三是包容性。
国有企业重组整合时，无论是行业内强强联合、以强并弱，还是纵向产业链重组等，因为国有企业文化的基因具有鲜明的政治性，其根本任务就是要确保党的各项方针政策在国有企业得到顺利贯彻落实，旗帜鲜明地坚持党对企业文化建设工作的领导，所以国有企业文化源头本身是具有包容性的，这为国有企业重组整合后的文化融合奠定了基础。
03
国有企业重组整合后文化融合的五大实施步骤
1.调研分析重组整合前的企业文化
国有企业重组整合后企业文化的融合是在对重组前的各企业文化进行全面系统调研分析的前提下进行的，应全面了解重组整合前企业的历史沿革、文化传统、经营管理情况、员工对企业整合后企业发展和文化建设的意见建议等，在此基础上，通过客观分析和评价预判推进过程中的难点、阻点等进而为企业文化融合理出一条清晰的思路。
例如：中国航天科工二院将原二八四厂、原基建房产部、原永定路街道办事处三家后勤保障单位整合、重组成立了北京长峰新联工程管理有限责任公司之后，一方面，调研原三家单位的企业文化找出共通点，为新公司提炼出能让职工群众产生共鸣并普遍认同的核心价值观提供支撑；
另一方面对原三家单位的管理制度进行了相应的审查、整合、修订和建立完善，通过统一管理标准，完善制度体系，做到政令统一、步调一致，并使规章制度渗透到企业经营管理的各个环节，使企业步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。通过管理制度的规范、统一，也大大消除了员工因制度差异带来的心理落差，增强了员工对新公司管理制度的认同，为公司企业文化的融合提供了有力的保证。
2．策划构建新的企业文化体系。
国有企业应在前期调研分析的基础上，对重组整合后的企业文化进行创造性的策划设计，结合企业发展定位和战略方向，从精神层、制度层、行为层、物质层四个层面对企业文化体系进行设计。
同时通过研讨交流等多种形式，让全员共同参与，形成各层级各岗位普遍认可的新的企业文化体系。
例如：在陕西能源集团组建初期，面对职工认识尚不统一，感情上难以接受，人心暂时不稳等情况，决策层就明确提出“尊重历史、寻找共识、求同存异、包容兼蓄”的合并重组理念，并通过“固精神文化层面的根，壮行为文化层面的干，绿物质文化层面的叶”这三步走，有效地破解了“两败俱伤”或“一支独大”现象的发生，实现了“1+1>2”的整合效应，有力地将省委省政府“建设特大型能源集团”的决策部署落到了实处。
在精神层面，公司在充分继承和发扬原投资集团和煤田地质集团优秀文化传统的基础上，迅速实现“三统一”，即企业核心理念统一、企业形象标识统一、基本管理制度及基本行为规范统一。
较好实现了全员从制度约束到思想接受的转变，解决了两家企业合并重组中“融而不合”、“集而不团”的文化冲突难题。
在行为层面，陕西能源集团重点抓了两个层面：一是党员干部层面，重视发挥领导班子的示范带动作用，合并之初首先做到让两个集团班子“合二为一”，确保班子团结、思想统一、步调一致。
二是职工群众层面，陕西能源集团向全体职工宣讲组建的初衷及对于全省工业格局改变的重大意义，不断增强广大职工尤其是党员干部的政治责任感和历史使命感。
同时，向广大职工阐明集团的战略目标和发展前景，在消除职工对于企业组织形式变革所产生的疑惧心理的同时，不断增强大家对于美好未来的信心和决心。
在物质层面，一方面在项目、资金、人力上予以鼎力支持，不设置过高的经营指标，保持其较为“高度自治”的管理模式，帮助其适应市场经济和实现平稳转型，企业效益较之过去有了明显提升，职工得到了实惠，就看到了希望，容易感受到幸福指数的提升。
另一方面，充分依托煤田地质掌握的探矿权，以项目为纽带，以合作求共赢，实现了省委省政府提出的“勘探开发一体化”的目标。
3.制定企业文化融合推进计划。
为确保新的企业文化体系在企业范围内得到贯彻执行，企业应制定详细的企业文化推进计划，出台切实可行的文化融合推进措施，提出企业文化融合工作的具体阶段任务、要求和时间进度，落实责任人、负责机构和推进部门单位，从而确保企业文化融合工作的整体性、规范性、连贯性和可操作性。
例如：在经过密集的兼并重组后中国纸业的子企业来自五湖四海，企业经营管理风格不同，文化差异显著，企业之间存在文化“基因排异”等问题，中国纸业分步骤、分阶段制定企业文化融合推进计划。
公司聘请专业机构成立课题组开展企业文化理念梳理工作课题组2012年开始深入各平台实地考察，同时中国纸业将2013—2014 年确定为“中国纸业先进班组建设年”，形成党委统一领导、主要领导者倡导和推动、党政齐抓共管、党群部门策划协调、职能部门支持配合、上下联动、全员参与的运行机制和工作局面。
2014年，中国纸业确定了企业文化建设的基本框架形式，形成了有中国纸业特色的、涵盖各平台子文化的企业文化体系，制定了与企业发展战略相统一的企业文化发展战略。
2014年4月—2015年12月确定为“企业文化年”，并按年度制定重点任务、重点举措。
4.执行新形成的企业文化体系。
重组整合后的国有企业需要在新企业文化体系的贯彻执行中按照既定的推进计划加以实施，积极有序地开展理念宣贯、视觉导入、行为规范等各项工作，经过全体员工持之以恒地推进，最终形成符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工利益、具有鲜明特色的企业文化体系。
例如：中国纸业为了让企业核心价值理念能真正做到“入眼、入耳、入心、入脑”，首先制定发布了《企业文化手册》，统一了中国纸业的企业使命、愿景、价值观等企业文化核心理念，形成规范的价值理念体系。
随后组织了“中国纸业企业文化宣讲团”，对所属企业就企业文化建设和企业价值理念进行巡回宣讲。
同时，坚持发挥先进典型的模范带头作用，组织被评为“中国纸业之星”的员工到各平台做先进事迹宣讲，引导员工形成统一的价值取向。为进一步加大企业文化理念的宣贯力度，通过报刊、杂志、板报、横幅、显示屏、网站、微信等宣传载体，让员工感受推动企业文化建设的力度。
5.组织企业文化融合效果评价并持续改进。
对企业文化融合效果的实施评价和持续改进是非常必要的，对实际操作过程中不适合的加以据弃，对更好的制度或规则予以采纳，从而确保国有企业重组整合后的企业文化融合始终处于良性发展轨道。
例如：中化蓝天集团由集团公司党群工作部负责组建测评考核工作小组，并在企业文化建设委员会的指导下开展工作。按如下流程运行：
根据企业文化的内涵和功效，中化蓝天集团的企业文化主要从以下八个维度进行测评考核，以实现对中化蓝天集团企业文化融合与建设成效的整体水平做出全方位、多角度的评价。
表：中化蓝天集团文化测评维度示意
中化蓝天集团企业文化的测评考核旨在对集团和下属公司的企业文化建设的内容、方法、过程、结果等方面进行综合分析，发现优点，查找不足，适时改进企业文化建设工作，提高中化蓝天企业文化的适应性和竞争力，促进企业各项事业和谐发展。
