010-826855845个举措打开国企组织变革新思路
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撰文/ 知本咨询三项制度改革专家 刘玉国
有没有好的办法加以解决？以下建议给您，看一看好不好使，能不能用。
一、动组织机构要和岗位竞聘联动起来搞
“吃肉不吃蒜，香味少一半”，联动的魅力就在于此。动组织架构是大手术，弄不好人就跳起来。但国有企业的中层起立、基层起立乃至全体人员起立，是国有企业上级主管部门所要求、所支持和所考核的，因此师出有名，要有底气。传达到位，影响到位，所有人员也只能立正，接受新政策、新管理的洗礼。
既然要求中层起立，那么部门设置上我就可以进行调整。对于部门设置多不多、少不少、对不对的问题就可以进行充分考量，组织变革也就潜在实施了。
部门设置多不多？多数回答还是多的，要不要压缩，要不要减少？多数国企还是觉得应该进行压缩的，那么机会来了，乘此良辰一举到位，联动起来，推行必然相对顺利很多。
部门职责可不可以有调整？起立后这里已经不是你的一亩三分地了，起码暂时已经不是，企业当然可以对部门职责有调整。既然可以调整，那么在日常工作中一切交叉的、重叠的、模糊的、缺位的、不应该承担的职责可趁机全部厘清。
这里要掌握一个尺度，一是在期间让各部门不能乱了阵脚，影响了正常的职能管理，对于部门的合并情况、分解情况、合署情况一律高度保密，使得现行中层摸不透、猜不着，像是还不是，不是还拿不准，这样的话，大家都在等谜底揭开的那一天，是一个相对安静的过程。
在此期间我们的企业当家人也更能看得明白一些人和事，对于后面的决策也会更加准确，用人放事方面差不了；同时，我们的组织变革牵头部门也彻底赢得了主动和优势，定能一改往日的畏难情绪，扭转以往被动局面。
二、先管控定位，后架构调整
很多企业在做组织架构调整的时候，就事论事，只是简单的把原来重叠的、交叉模糊的进行了一个调整。调整后的职责是明确了，但是对于所属企业的管理依旧帮助不大，只是在原有的轨道进行了修补，没有真正动到有价值的方向上去。
当然，有了管控定位，在职责中的体现往往是定性化的、概括描述性的，根本上还是要建立权责界面的划分，这里笔者也有一个较为具象的建议：权责界面的划分是比较细化的，细化的东西虽覆盖到位程度好，但是实际操作中不方便，可先期明确负面清单管理，“法无禁止即可为”，这样容易操作，尤其是对于总部该抓本项工作，但人员又比较缺乏的，可先操作起来，后期逐渐细化权责界面，清单细化管理可以有一个过程。
这里提到了一个管控定位问题，细说几句。对于一般的国有企业总部，还没有进行清晰化的集团管控分类管理的，建议可先按四类进行划分：
Ⅰ类：子公司为核心主营产业，管理成熟度高。
Ⅱ类：子公司为核心主营产业，管理成熟度偏低。
Ⅲ类：子公司为培育孵化类产业。
Ⅳ类：事业部、分公司，非法人主体。
至于参股企业或管理参与度不高的企业，可以归为Ⅰ类之中，采用财务指标性管控方式。
以上仅为建议，也可渗透区域划分方式因子、产业归集因子等进行相应划分，因企制宜。
三、动组织一定和定岗定编勾稽起来
国有企业平常做定岗定编难度也是极大的。调整组织机构难度已经是比较大的，是花很大的决心的。既然已经动了组织机构，那么下面的岗位和岗位编制一定要调整坚决，不可错失良机，否则以后调整不仅难度大，而且用时长不准确。
调整岗位比较实际的组织方式是：可以人力资源（组织）部门牵头，也可以战企部门牵头，人力资源（组织）牵头往往细致度可以，但推动力不足，可以战企部门或者运管部门牵头，一方面组织更高层面的组织变革，同时更加深入化的推动组织深层的定岗定编，如果战企部门或运管部门对于定岗定编业务专业管理不熟悉，可以和人资部门协同推进，从笔者经验看，很多国企战企部门或运管部门，甚至预算部门都在负责部分人力资源管理工作，因为他们更深入业务，对于定岗定编的理解是深刻的，也是有推动力的。
四、组织变，薪酬绩效管理方式变
管理的体系是逻辑化的，不是简单的单点一动，全盘皆活。要想全盘皆活，就要整体的看待问题。这里简单提提局部和整体的关系。都说西方的思想是单点深入，不看重整体，这里是有一定理解偏差的。从基本的工程学上看，西方早在二战后就有控制论，控制论的重要思想就是总体论，所以在看待西方管理学科的时候，也要有整体的观点。
平常变薪酬和考核是很难的，变革薪酬和绩效管理方式尤其难，因为按照管理方式基本逻辑，岗位人员收入就会有变化，同岗但收入有差异在国企中是一件很难接受的事情，但是勾稽联动起来搞，可能难度就变得小了，或者讲比较小了。
中层起立（全体起立）竞聘—组织架构调整—定岗定编再设计— 薪酬考核再调整一体化考量的话，起到的效果一定是极好的。
笔者在很多企业看到都在搞竞聘，但是也只是单纯的竞聘，最多是和组织架构调整做了一定的结合，没有和其他组织管理模块进行勾稽联动，其变革效果是一般化的，对于组织变革这个课题来讲，肯定不是最优解，实际上是浪费或者讲是错过了这样一个很好的一起联动的机会。
五、组织变革中几个小点建议
很多国有企业在做组织架构调整的时候，很希望压减部门，减少岗位，缩编人员，但是应该分设、合署还是融合办公，拿捏不是很好，这里举几个例子做一个简单交流：
先看一下基本文件：《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》第三十五条“国有企业党委按照有利于加强党的工作和精干高效协调原则，根据实际需要设立办公室、组织部、宣传部等工作机构，有关机构可以与企业职能相近的管理部门合署办公。领导人员管理和基层党组织建设一般由一个部门统一负责，分属两个部门的应当由同一个领导班子成员分管”。
2.安全管理部门要不要单设。从笔者观察来看，很多的企业是将安全管理部门和生产单元进行合并管理，从现实的角度来看，是省了人工及了解生产信息更快。
我们也来看一个政策发文内容：国家新颁布的《安全生产法》看，其中第二十四条“矿山、金属冶炼、建筑施工、运输单位和危险物品的生产、经营、储存、装卸单位以及从业人员超过一百人的，都应当设置独立的安全生产管理机构或者配备专职安全生产管理人员”。
因此，从国家层面来看，安全管理部门单设不是必须要求的，但是人员数量到线了，专职安全生产管理人员是要配备的。以上除非省内或所在区域有单独明确要求。没有单设安全管理部门的，也不必要遮遮掩掩、紧紧张张。
3.上市公司证券部门要不要单设。很多上市公司是专门设立有证券管理部的，一是上级证券管理部门确实要有对接，二是怕不单独设立怕违规。
我们来看一下政策要求：《中国证券监督管理委员会令》（第182号）中的要求：第三十条，“上市公司应当制定信息披露事务管理制度。信息披露事务管理制度应当包括：信息披露事务管理部门及其负责人在信息披露中的职责”，文中提及“事务管理部门”，没有明确是否一定要单设大部门，内设部门算不算？内设部门也应是事务管理部门。
但请注意，应集合上交所和深交和企业实际商议是否单设独立部门。
前一段时间，很多物理学家说万物熵增可解，因为存在数学幂律分布和物理学涌现现象。所以有些问题看似无解很难，但其实也都不一定。
组织变革同理，看似艰难，放手做可能也不是想象的那样。
