你不知道的专职外部董事定位和授权关键！

建好专职外部董事，聘好人，授好权，履好职，付好薪。专职外部董事授权的关键，就是通过明确定位，划分权责，清晰任务，让每一位专职外部董事清楚自己应当做什么，有权做什么，具体要做什么。

 

撰文/ 知本咨询国企治理管控研究院副院长 成方舟

编辑/亿亿

 

 

对于每一位国有企业董事会成员和高管，最关注的事情莫过于权责。在我们接触很多企业负责人心中，都特别希望自己桌子上有一张清单，上面写明了自己应当参与哪些会议，扮演怎样的角色，讨论哪些不同的事宜。

 

在此基础上，这些企业的决策者更关注的是，遇见种种不同的决策事项，应当如何判别自己是否有权决策，应当向哪些主体进行汇报，或应当按照怎样的程序自主做出决策。

 

还有就是在林林总总的所属单位、业务板块和职能条线管理事项中，哪些是自己需要关注的重点，哪些则应当授权下属去做。

 

最后，大家也都希望明白，自己能够从哪里可以获得有关的信息和支持，帮助自己履职。以及应当做出怎样的结果，一方面是对公司负责，另一方面也是对自己履职过程与实效的忠实记录。

 

往大了说，对于每一个国有企业组织而言也是如此。只有通过合理确定每个法人单位，各单位中每个治理主体、每个人员和岗位身份的决策权限，形成对应的制度、流程和清单，才能真正实现“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。

 

其中，专职外部董事作为公司董事会的重要成员，也是公司高管队伍里面管理最为复杂；涉及层级、主体和最多；权责事项专业性最强的角色，其对于权责明晰的需求更为强烈。也只有先明确了专职外部董事的各项权责边界，才能确保其有效履职，让专职外部董事能够良好发挥作用。

 

而要明确专职外部董事的权责，就需要从先其定位出发；再深入集团管控要求和授权细节；最后明确具体工作事项的各项要点。

 

 

一、专职外部董事的定位

 

不同于一般的董事会成员，专职外部董事从管理关系和作用发挥上有其自身的鲜明特色，可以说是内外上下无所不包，全面覆盖了董事应当扮演的各项角色。

 

 

首先，对于所有类型的董事，其决策者和监督者的身份都是恒定的，都需要通过决策表决履行董事会会议议事的职责，并监督公司高管落实董事会决策。

 

其次，对所有外部董事（含独立董事），其还需承担独立专家的角色，发挥专业作用，并依法担任薪酬考核、提名和风险审计委员会的召集人。

 

特别是对于专职外部董事，由于各项法律法规和治理准则的要求，很多专业委员会不能由内部董事担任召集人，但这些事项又对集团管控十分重要，需要某种程度上的“自己人”来担任，此时就需要专职外部董事发挥其关键作用。

 

再次，专职外部董事还需要承担执行者定位。专职外部董事的“专”，确保了其能够专门作为股东方（或上级集团，下同）的代理人，在企业董事会之中有效执行股东方的决策，落实上级的管控意志。相比之下，兼职或独立外部董事，则有可能因为多元身份而不能彻底和坚决的执行股东方的指令。

 

最后，也是最重要的，专职外部董事有一个独享的核心定位，——即“桥梁”的定位。既是沟通内部和外部的桥梁，也是沟通所属单位董事会决策意志和上级集团管控意志的桥梁。

 

从形式上看，他们的领导关系（上级）、管理关系（董事库）和工作关系（任职企业）也相对分立，权责构也更为平衡。

 

从实质上看，他们既不需要像内部董事一样对公司所有事务完全承担独立审慎决策的责任；也不像其它兼职或独立外部董事一样，无法和大股东方有效沟通；同时还能在必要时获取董事库的有效支持，提升董事会的履职专业性。

 

这一“桥梁”的定位，正是区分了专职外部董事和其他董事会成员的关键要素，也是明确其权责，规范其履职，设计有关制度程序的基本出发点所在。

 

 

 

二、专职外部董事的授权

 

以清晰的专职外部董事定位为基础，就可以开展对于专职外部董事的有效授权，具体来说分为两步，即先明确对董事会的一般授权，再开展对专职外部董事的特殊授权。

 

1.明确对董事会的一般授权

 

对董事会的授权是企业治理中老生常谈的话题，而对专职外部董事的授权首先就是要建立在对董事会规范授权的基础之上，也就是说，专职外部董事的权限一定是包含在董事会总体权限范围之内的。

 

从原理上讲，有限责任公司的根本权限在股东，股东依法对公司各类事务以其出资为限承担最终责任，同时委托董事会执行公司事务，此时就需要股东方对董事会进行授权。

 

 

在这一权力让渡的过程之中，股东的权限可以被分为两个部分。

 

首先是《公司法》规定的法定权限，其中有绝对不允许授予董事会的权限，例如关乎公司根本事项的决策权、涉及股东利益事项的决定权、董事成员的任免权等（红色部分）；还有依法必须授予董事会的权限，例如公司根本事项的报告提案权、股东事项的执行权、经营管理事项的决策权、对经理层的提名和任免权、制定公司内部制度的权力等（深绿色部分）。

 

除了法定权限外，剩下的都是基于民商法准则，可以以意思自治为原则，由股东方选择保留，或授予董事会的权利。例如对于公司战略发展、投资运营、经营管理等事项的决定权，就可以以一定限额为边界，将其选择性地授予董事会。这些不予授权（橙色部分）和自愿授权（浅绿色部分）的内容，应当记载入《公司章程》和相关公司制度、清单，作为其生效的法律要件。

 

国有企业改革三年行动也将建立治理主体权责清单、落实董事会职权作为了重点内容之一，要求严格落实董事会的法定权限，合理安排董事会的自主决策权限，说的就是这件事情。

 

2.建立对专职外部董事的授权

 

明确了董事会授权的机制，我们再来看专职外部董事。

 

原则上专职外部董事应当享有和其它董事会成员均等的权限，即上级对所属企业董事会的全部授权。

 

但如果仅仅是这样的话，专职外部董事的“专”就无法得以有效体现，也不能有效发挥专职外部董事和上级、董事库之间的“桥梁”作用。

 

反过来，如果不给专职外部董事权限，凡事都要向上级汇报或到董事库讨论，则既丧失了专职外部董事的独立制衡作用，又影响决策效率。

 

因此，对于专职外部董事的授权，还需要再现有的权限范围上再“切一刀”，划定“独立决策”和“及时报告”的权限边界，这也正是专职外部董事制度的关键作用所在。

 

 

那么这一刀应当切在哪里呢？

 

首先，上级股东的权限，不能放在董事会上议的事项（红色部分、橙色部分），显然应当保持不变。遇见这些事项，专职外部董事就应当发挥监督作用，及时向股东报告，要求董事会（董事长）履行自身召集股东会议事的义务，召开股东会决定这些事项。

 

而对于那些依法必须授予董事会权限（深绿色部分），股东会是一定不能管的。此时专职外部董事显然应当作为董事会的一员，及时有效依法开展决策，

 

因此这一刀应当且只能切在剩下的部分，即上级自愿授予董事会的权限上，将其分为两个部分。

 

其中第一部分是这条新的授权边界以下的部分（依然是浅绿色），这一部分应当由专职外部董事直接独立审慎决策，甚至可以将独立履职的要求和其考核挂钩，以确保对于这部分事项的决策独立性。

 

而第二部分，则是从这条新的授权边界开始，到原有给董事会的授权边界以下为止（黄色部分）。这一部分，可以称为外部董事的有限决策权限，也正是专职外部董事机制大放异彩的地方。

 

对于“有限决策”权限，原则上依然是由专职外部董事独立审慎决策，但可以明确要求专职外部董事向上级单位及时形成董事会会前报告，如果上级作为股东方经过系统研判，对于此类事项有具体的决策意见或要求，则可以在规定的时间之内及时向专职外部董事反馈决策要求，以贯彻集团管控意志；而如果上级股东方没有决策意见或未能及时传达意见，则专职外部董事就可以根据自身的专业背景、经验和权限独立审慎决策。

 

这么做至少有三大好处。

 

一是能凸显专职外部董事的“桥梁”定位；二是既能体现上级管控要求，又完全符合董事会治理规范，避免了股东方直接干预董事会权限事项；三是有明确的边界、程序和时限，对上级股东方的发表意见和所属企业董事会表决都做出了规范和约束，既避免了所属企业董事会独立决策接近限额边界的事项可能存在的风险，又有效解决了由于信息传达较慢、上级意见难统一导致的下属企业无法及时有效决策，错失市场机会的问题。

 

这么讲或许有点抽象，我们可以拿一个具体的例子来说。

 

例如有一家企业集团控股了一家下属企业，规定1000万元及以上的战略创新业务投资事项需要集团审批，1000万元以下的同类投资事项，可以由所属企业董事会自主决策。

 

原本这个决策权限是清晰的，但集团领导发现，画了这条一千万的线以后，所属企业多出了很多980万、990万的投资项目，有逃避集团监管之嫌。

 

集团领导想要解决这个问题，一开始想把这条线再往下划一点，划到800万。但一来所属单位负责人纷纷反馈这些限额严重影响业务开展。二来“上有政策，下有对策”，集团把限额调到800万，所属企业完全可以把项目收缩到790万，问题没有得到根本解决。

 

后来集团建立了专职外部董事制度，并授权专职外部董事独立审慎决策。

 

但集团同时规定，对于800万及以上的战略创新业务投资事项，需要由专职外部董事在接到董事会召集通知之日起，24小时内将会前报告送达上级集团有关部门，并由有关部门及时上报集团高管（议事规则规定董事会召开7日前要送达通知）。

 

这就给了集团6天的缓冲期，如果集团高管在拿到有关会前报告后，认为有必要讨论此事，就可以找集团内部专家进行高管层面上的会议议事，形成意见，并及时反馈给专职外部董事。此时专职外部董事就可以拿着集团的意见，在所属企业董事会上宣读，并按照上级集团要求投出自己的一票。

 

此时由于专职外部董事至少和公司董事长、总经理兼董事都代表着同一方股东的利益，基本上就可以确保主要意见形成一致，落实集团管控的要求。

 

但如果集团拿到报告，认为这件事高度合规，集团不必干涉，就可以不给专职外部董事指示，此时专职外部董事就可以根据自身意见独立审慎决策了。

 

有的时候，集团上层可能认为此事需要讨论，但意见难以统一，6天转瞬即逝，也没有达成一致意见并反馈给专职外部董事。此时专职外部董事就可以视为集团没有意见，在董事会权限内履行自己独立决策的权力，最大限度地避免了贻误战机。

 

除了这些情况，专职外部董事还可以根据自身职权，召集专业委员会会议、外部董事会议、或到外部董事库寻求专业意见再独立决策。

 

这样就彻底盘活了集团向所属单位董事会授权的困局，既不会出现因为集团不放心，权限层层收紧的情况；也不必担心所属单位董事会达成默契，造成严重的失控风险；更不存在任何的“越级管控”，“董事会职权落实不力”的改革政策风险。

 

总的来说，对专职外部董事进行“有限决策”授权，既是解决集团股权治理和管控困境的有效举措，也是用活用好专职外部董事的关键手段。上级集团和所属企业可以分别在专职外部董事履职规范、公司章程公司各项内部制度之中对专职外部董事的权限划界进行明确规定，落实好这一机制。

 

3.专职外部董事的工作权限要点

 

通过明确专职外部董事的定位和授权机制、清单，就构成了专职外部董事履职的基础。

 

在此基础上，还有必要进一步的梳理其工作权限要点。这一方面有助于专职外部董事本人更加明确自己应当干什么，也有助于上下内外各级主体为其提供履职条件，做好履职服务。

 

总的来说，专职外部董事需要关注三类事情，一是会议议事，以董事身份开好或参与各类内外部会议；二是撰写报告，包括常见的六项报告类别；三是参与内外部活动，既是权力也是义务。

 

 

这一部分的内容相对简单，限于篇幅，文中就仅作简单的分类和陈列，不再赘述。也算是为笔者和各位国企改革的前线工作者留下一个待解的谜题，作为后续深入研究和交流的空间。

 

在此也欢迎大家借助混改风云的平台和线上直播的课程，与知本咨询的专家进一步深入研究有关内容。

 

归根结底，做好专职外部董事的授权和履职机制，是建好专职外部董事机制过程中“承上启下”的关键要点。与此同时，专职外部董事作为企业董事成员中定位最多元，职能最复杂，连接着“上下内外”，承担着董事会履职能力全面提升的关键责任的人员。如果能够深入理解和设计好专职外部董事的权限授权和履职流程，其它董事的工作也就不攻自破了。