010-82685584新环境，国企国际化怎么干？
次浏览
撰文/ 知本咨询国企产业研究院院长 陈爽
编辑/亿亿
比如中国交建2020年海外收入已超过1400亿元，中国电建海外收入超过950亿元，中国建筑海外收入接近900亿元，中国中铁、中国铁建、中国能建等企业集团的海外收入也实现了显著增长。
2012-2020年主要建筑工程企业集团的海外收入变化
数据来源：中国500强榜单
在海外工程业务规模的快速发展下，国内建筑工程企业重新调整海外布局，纷纷提出“大海外”发展思路，重构海外组织体系，倡导市场化运营管理，推动建筑工程的国际化发展进入新阶段。
我们应该如何理解“大海外”的概念呢？建筑工程企业“大海外”的经营思路和管理模式，对其他企业“走出去”有哪些启示呢？我们一起来看一看。
战略升级：从工程项目走向区域多维发展
战略升级首先是聚焦重点区域——
从规模数据可以看出，建筑工程企业已经形成了一定的海外规模化发展。近年来，随着国家“一带一路”倡议的提出，建筑工程企业的战略从区域上突出“一带一路”沿线布局。
比如中国建筑在2013年首次提出“大海外”战略，提出举集团之力，调整海外布局，巩固、加强和拓展“一带一路”沿线的海外业务；中国中铁提出争当“一带一路”建设的“开路先锋”，在相关地区实现业务有效突破和发展等。
聚焦重点区域，深挖重点机会，已经成为现阶段建筑工程企业海外拓展的重要方向。
战略升级与模式创新紧密联动——
建筑工程企业的海外发展与集团整体转型升级也紧密关联，除工程项目外，企业集团还积极探索新模式、新业态，培育构建新动能，实现国内海外的全面升级。
这一战略转型，首先是依托国内资源能力的转型和输出来实现的。我们看到建筑工程企业的商业模式已经在单体项目工程的基础上，全面转向了EPC整体交付，近年来又进一步提出了“投建营”一体化的发展思路，不少企业也开始探索EPC+F（设计采购施工+融资），EPC+F+O&M（设计采购施工+融资+运营）等多种商业模式。
这些新的业务模式，也在国际市场上开始复制和延伸。比如中国铁建在科特迪瓦的项目就实现了EPC+F的商务合同；而中国交建提出“微笑曲线”理论，推进港口城市一体化项目的开展。
资料来源：公开资料整理
战略升级进一步关注了内涵与外延的双重发展——
建筑工程企业的战略升级，还进一步借助资本手段来实现。我们可以看到，国内建筑工程企业的海外投资并购数量日益增长。
以中国中交为例，2014年通过收购澳大利亚John Holland公司，进入澳大利亚高端市场，并在城市综合开发运营方面实现能力增强；2017年通过收购巴西Concremat公司，加大巴西基建市场参与度，并强化设计咨询能力，实现优势互补；2017年收购加拿大Aecon公司，在特许经营方面强化市场地位等。一系列投资并购行为，促使中国交建在海外业务中也逐步践行了集团“三商”战略角色。
总部升级：从分散发展变为统筹部署
与“大海外”战略相匹配，近些年建筑工程企业也纷纷提出了海外组织体系的改革方案。基于国内优势能力输出的特点，建筑工程企业海外发展普遍通过建立海外总部或海外发展平台的方式，来实现统筹发展。
一类企业整合设立了独立的海外机构，比如中国建筑成立了中建国际，中国能建设立了能建国际；另一类企业采取事业部方式来统筹海外发展，比如中国中铁组建了国际事业部，中国交建组建了海外事业部等；还有一类以中国电建为代表，组建了电建国际，与海外事业部采取一套人马两个牌子的方式。
无论哪一种方式，我们可以看到，建筑工程企业不约而同地选择采取机构改革整合的方式，实现海外业务的统一统筹发展。
“统一统筹”统的是什么呢？
我们看到，各家建筑工程企业首先统一了海外发展战略，集团的海外发展不再是各自为战了，而是采取集团“一盘棋”方式，统一发展思路，统一调配资源。
第二是统一了海外管控，由海外总部或者海外事业部来实施集中管理。
比如中国中铁的海外事业部，核心定位和职责就是实施集团管控、统筹协调、合规及风险管理、考核评价等。能建国际突出了六个中心的定位，即海外业务的战略管控中心、资源整合中心、绩效评价中心、运营控制中心、风险管控中心、价值创造中心。
这些角色的赋予，明确了海外总部或事业部代表集团来统筹海外管理，推进一体化运营实施。
第三是统一了海外投资与孵化，助力海外业务升级。中建国际的定位强调以海外业务孵化平台、海外投资平台、模式升级平台“三平台”功能于一身，引领系统内企业“走出去”；中国电建则是依托电建海投，发挥海外投融资平台的作用，实现海外投资的集中管理。
组织升级：从单体竞争变为一体化协同
在“大海外”战略和海外统筹管理的基础上，主要建筑工程企业都提出了“+N”的组织模式，来整合专业能力开展海外业务运营。
我们看到：中国建筑最早提出了“1+N”体系，中国中铁提出“一体两翼N驱”，中国铁建提出“3+5+N”海外经营发展体系，他们的“N”都很相似，都是在整合设计院、工程局和装备制造等专业公司，在海外业务执行和技术支持上形成合力。
中国交建提出了“一体两翼、四位一体”，其中的“四位一体”就包含了专业公司，实现海外业务的履约执行。中国能建的“1+2+N+X”体系中，“N”是指国际业务的骨干企业，“X”是指具备走出去潜能，有一定国际经验，未来可以培育成为国际业务生力军的企业，同样也是整合集团系统内的专业机构资源。
主要建筑工程集团海外组织体系
资料来源：公开资料整理
可见，建筑工程企业的海外发展，更加强调系统内专业资源的整合协同，发挥专业机构的能力和特长。
一方面，专业能力整合，从设计勘察、施工建造、技术研发、装备制造等产业链环节，实现了资源能力的联结和协作；另一方面，专业能力整合，也在一定程度上助推了集团各专业机构实现差异化发展，有的企业侧重传统基建，有的企业侧重路桥工程，有的企业突出市政环境等。下属机构在海外重新定位，走专业化道路，协同联动实现综合项目交付。
除了专业机构外，建筑工程企业还借助既有的海外机构强化市场拓展能力。比如中国电建是直接依托电建国际来塑造统一的海外品牌，实现海外业务拓展。中国建设通过中海集团、中建美国、中建中东、中建阿尔及利亚、中建南洋等五家海外机构，进行海外业务开拓。
中国中铁和中国交建比较相似，分别依托海外的两家成熟机构作为“两翼”来统一拓展市场，中国中铁的“两翼”是中铁国际和中海外，中国交建的“两翼”是中国港湾和中国路桥。
在此基础上，建筑工程企业就形成了区域公司分工拓展市场，专业机构整合履行合同的矩阵式架构。合力拓展海外业务，强化海外能力的格局逐步形成。
建筑工程企业海外发展的三个升级对其他企业有什么启示呢？我们说有三点是值得更多企业关注和学习的。
启示一：海外业务发展，要用好投资手段
国内企业“走出去”不少是依托国内的领先资源和能力实现的，建筑工程企业“走出去”的实践是一个突出代表。这些企业“走出去”不仅做好了能力的复制平移，还特别关注关键能力的强化和补充，而后者更多的是依托企业的资本运作能力来实现。
启示二：海外组织建设，要强化统一布局
不少国内企业很早就已经实现了“走出去”，但是业务发展比较分散。建筑工程企业提供了一个转型升级的好范本。通过海外机构的整合设立，集中海外管理，实现战略统一、管控统一、投资统一，推进海外发展“一盘棋”，海外运行“一股绳”，加速海外竞争力的提升。
启示三：海外管理体系，要找准矩阵主线
在海外规模化发展的过程中，很多企业都面临着区域发展和专业发展的选择困惑。区域和专业如何平衡、如何配合、如何协调，成为诸多企业集团面临的新课题。
建筑工程企业在海外实践中，既强调了区域机构的属地拓展作用，也突出了专业机构的整合与协同发展，而后者的整合力度更强，这实际上是企业集团加强专业能力，突出专业主线的发展思路。
不同企业应根据自身管理能力要求，在完善“区域+专业”的管理体系过程中，结合不同的业务特点，不同的海外发展阶段，选择区域或者专业的一条主线作为海外发展的着力点。
