010-82685584科改：研发设计公司请用好“虚拟产值激励”
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撰文/ 知本咨询国企激励研究院
编辑/亿亿
市场化的薪酬激励机制，是国企改革的核心工作之一，每个行业、每个地区都希望找到适合激励工具，当下正在大力推动的科改工程，更加需要找到适合于科技型公司的激励个性“菜谱”。
这个菜谱在哪里？
除了近几年公布政策里包括的股权激励、超额利润分享、项目分红，还有没有更加贴身的科改专用激励工具呢？
有的！
什么是虚拟产值？为什么要引入这个激励考核工具？具体落实中要注意什么问题呢？
这是我们今天要解释的三个问题。
什么是“虚拟产值”？
这个概念，实际是两个词，首要是产值。
产值可以是企业合同额，可以是收款金额，也可以是工作量，这个定义，在不同的行业是不完全一样的。
产值一般是实实在在的。如果一家企业可以直接面对外部市场，签订合同，获得营业收入，那这个产值数据就摆在面前，这叫实际产值。
与此对应，虚拟产值并不是实实在在的合同和收入，而是一个企业制定的一个产值标准，简单的说，是根据各种方式“拍”出来一个数据。
那为啥还要搞一个虚拟产值的概念呢？
有几个原因：
第一个原因是，企业里某些工作和劳动，没有直接面对市场，而是内部中间过程，但要有效的衡量大家的工作量和成效，就需要有个量化的数据，因而需要主观拍一个数字。
第二个原因是，由于外部市场和竞争的压力，企业签订的合同可能大大偏离了成本价或者标准价，这个时候就需要人为制定一个合理的收入标准，来准确判断员工的工作投入产出，以免出现“越干越累，挣得越少”之类问题。
仔细想来，虚拟产值这个概念，在科技型企业，特别是研发设计类企业里，确实很有实用空间！
对于研发设计类企业，比如设计院、研究院等，有很多员工从事技术设计、工艺设计、产品设计工作，这一类开发设计工作，经常面对的是图版，产出的是图纸，系统性、流程性都很强，最终的设计成果，提交给生产单元进行实施、施工、制造。
大量的研发设计工作，很有可能只是企业价值创造过程的一环，没有直接面对市场，所以就没法直接获得效益，那么在此情况下，如何对于几十、数百、上千的研发设计人员进行有效的评价和激励呢？
虚拟产值就能解决这个问题。
每家研发设计单位，可以通过模拟市场的方式，在行业定额标准，人力市场成本，企业人均每小时劳动生产率等的基础上，系统制定和分解虚拟产值，总体上让每个设计单位、设计小组都有产值，让每名研发设计师都知道自己的劳动价值。
虚拟产值激励对于研发设计公司的价值是什么？
研发设计类企业，都是知识密集型，员工都是智慧劳动贡献者。这样的创造性、流程性、协作性相结合的工作特点，是靠上班打卡、工作计件等考核方式没法衡量的。
怎么样才能激发他们的工作热情，发挥每个人最大潜力呢？怎么样才能防止和杜绝出工不出力、身在曹营心在汉的毛病呢？
虚拟产值激励的应用价值就在这里。
知识型工作，靠的是脑力，同样一个设计、一张图纸，可以用之前的库存积累凑合，也可以挖空心思创造创新，效果完全不同。对于这样的工作激励，如果不是内在的、主动的、自发的，光看出了多少张图纸，花了多少小时人工，是搞不定的。
最好的逻辑，就是让各个研究团队、设计师们，都能够为自己的工作效果和产出直接负责，成为自己的老板，本岗位的CEO，同时成为上游设计环节的客户和评价者。这样才能创造一个最佳的“激励场”！
虚拟产值，也就是设计研究项目的模拟收入，可以通过企业整体的综合平衡进行计算，然后再通过设计流程的分工，进行拆解和细分，最后可以落实到每一个设计师岗位，这就能够形成一个设计研究企业的虚拟产值树，每个设计师都会知道，自己干这项设计工作，能得到多少虚拟币。干得越多，干得越好，虚拟产值越高，能够获得的激励就会越高。
同时，设计研发企业的人工成本、综合配套成本都是确定和可估算的，能够通过会计计量的方式，详细进行计算。这样每个设计师也能够知道完成一项设计任务时，自己耗费了多少综合成本。
下面，虚拟产值减去综合成本，就能够得到设计师的虚拟利润。虚拟利润是最好的价值增值衡量手段，企业可以将虚拟利润划分到设计部门、设计团队和设计岗位，将每个人的奖金直接和虚拟利润挂钩，按比例提取。
这样，就可以形成每个设计人员都能够通过虚拟产值的工具，看到自己的利润表，能够清楚算好自己的收益，主动增加虚拟产值，降低控制成本支出，从而形成干好每项工作的源发动力。
实施虚拟产值激励要注意两个环节
这个激励工具理论上看，是挺完美的，但是如果实行不好，管理成本高，同时也没法持续起到效果。
成败在于两个关键点，特此提请注意。
1、虚拟产值是拍出来的，但肯定不能“拍脑袋”
虚拟产值是评价考核每个研发设计人员工作成效的基本尺度，估算方法的科学性必须要把握好，才能起到准确的考核作用。
在一些研发设计企业的激励实践中，这个虚拟产值的确定，是要通过本单位和相关同行同业公司，类似工作的市场价值水平（注意这里不是人工成本定额）来做为基数，同时，再考虑设计产品的差异性、创新难度、人员结构等等因素，变换为若干系数，综合计算得出的。
一项研发设计的市场价值水平，可以通过类似的市场询价得到，或者通过本企业集团内部的市场价值调整确定，这就要求企业随时关注、收集和更新市场交易和工程设计价值的动态数据，能够做到本企业按年度更新迭代。
内部的产品设计差异系数、设计创新难度系数等，要根据历史的研发设计项目情况，进行内部统计分析，在此基础上综合分解确定，也是一项较为复杂的细活。
所以，有些研发设计公司，将这两项确定虚拟产值的内外部数据分析和计算工作，开发成一个小的软件系统，方便随时使用，我们觉得是一个挺好的尝试。
不管贵公司有没有这个系统，都可以利用这样的方法，量化确定虚拟产值，凭经验拍脑袋肯定是行不通的。
2、基于WBS的项目分解，是虚拟产值激励的基础
研发设计是一个系统工程，像是兵团作战。
特别是在航空航天、电子通讯、石油电力、大型装备等等行业内，大系统由几十个子系统构成，每个子系统要由若干专业设计参加，项目总体设计步骤和流程多达数百个节点，这样的网络型研发设计系统，如果评价每个环节的研发设计人员的虚拟产值，必须要靠科学工具。
很多设计院都有使用WBS分解任务的基础，这个管理工具的应用对于虚拟产值激励应用是非常有帮助的。
借助于WBS，可以将项目总体虚拟产值，根据最优时间周期、最佳流程走向、平均人员配置的变量关系，从后向前，一层一层倒推确认到研发流程的每个环节，进而可以落实到每个研发设计师，确定岗位虚拟产值金额。
总体来说，虚拟产值是在科技型企业，特别是研发设计类组织里行之有效的考核激励工具，它可以用量化的方式，科学评定知识密集的脑力劳动价值，让企业把激励用在刀刃上，让员工都能焕发最大的潜能和活力。
还没有使用的科改企业，知本咨询建议大家尝试，已经有应用基础和雏形的设计院朋友，可以进一步升级迭代。
还是那句话，管事就是考核，管人就是激励。虚拟产值，两者兼而有之，是个好工具！
