010-826855845张图→读懂国有企业薪酬改革
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撰文/ 知本咨询深圳运营中心负责人 许伟波
2018年下发的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）明确提出，要通过薪酬改革，“充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性，进一步激发国有企业创造力和提高市场竞争力，推动国有资本做强做优做大，促进收入分配更合理、更有序。”
另一方面，不少国有企业仅从薪酬本身孤立出发，而不是围绕“价值创造、价值评价、价值分配”的价值链对薪酬体系进行系统的设计，从而导致了薪酬改革工作出现了“一叶障目”的局面，薪酬改革与企业发展、企业经营脱节，难以实现薪酬改革的预期目标。
下面我们来看要做好国有企业薪酬改革应重点关注的5张图。
第1张图：薪酬改革联动机制图
知本咨询认为，薪酬改革不是企业管理的孤岛，要做好薪酬改革，实现薪酬改革的预期目标，至少应做好与薪酬改革联动的三个方面，参照下图。
图1|薪酬改革联动机制图
1.组织变革
国有企业薪酬改革的目标是要实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式，建立与企业经济效益和劳动生产力挂钩的工资决定机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变。另外也强调要向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距。
简言之，国企薪酬改革与组织效率有着强相关关系，企业应通过组织变革，调整优化企业组织架构，精简职能部门、减少管理层次，控制管理幅度，提升组织效率。
另外，要做到“以岗定薪、岗变薪变”，企业必须做好组织的基础性工作，搭建组织架构，梳理组织职能，细化岗位职责、任职要求与条件，建立岗位说明书、岗位胜任力模型，为岗位价值评估、薪酬宽带设计提供坚实的基础。
2.考核约束机制
从政策的要求来看，国有企业薪酬要改变过去“大锅饭”、“干好干坏一个样”的平均分配方式，建立薪酬分配与企业效益、个人绩效紧密挂钩的分配激励机制。因此，企业必须推动全员绩效考核，建立绩效考核约束与薪酬挂钩机制。
企业要全面建立科学的绩效管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效管理循环，确保企业、部门、个人利益的一致性。企业要将工资总额与企业总体效益挂钩，而个人薪酬则应由组织、个人的绩效贡献决定。
当企业效益下降或个人绩效考核不达标时，企业工资总额下降，员工薪酬也相应下降，从而实现薪酬改革的“收入能增能减”。
3.市场化选人用人机制
在深化国企改革过程中，企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的三大机制是一脉相承的，薪酬改革是要建立市场化的激励约束机制，就需要市场化选人用人机制相匹配。
保障企业用工自主权是企业自主决定内部分配的关键，只有国有企业能够打破身份界限，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，按照公开、公正、竞争、择优的原则，公开招录企业员工，建立以综合考核评价为基础的管理人员选拔任用机制，构建员工正常的进出流动机制，企业才具备推进与效益紧密挂钩的薪酬制度改革的基础，从而构建与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产力挂钩的、极具竞争力的薪酬激励体系，激发队伍的积极性。
从新一轮国企薪酬改革的政策来看，目前薪酬改革的重点包括工资总额管理、企业负责人薪酬激励、内部分配制度改革、中长期激励四大内容。
第2张图：工资总额管理总览图
在新一轮的薪酬改革中，企业工资总额强调要与企业综合效益挂钩，符合“一适应，两挂钩”的基本原则，要形成工资总额增长是企业自己“挣出来”的。
工资总额是薪酬改革的基本前提，企业只有建立工资总额与企业效益的同向联动机制，有了“活水”源头的“大水池”，才能具备实施相关的薪酬改革与激励的条件。
工资总额管理要重点关注四个方面的要求，参见下图。
图2|工资总额管理总览图
工资总额管理采取全面预算管理方式，可以根据企业情况实行核准制或备案制，也要根据自身的功能定位对工资总额进行分级分类管理，另外应根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，建立“效益联动、效率调节”的工资总额决定机制。
工资总额管理需要完善公司治理与内控体系、实施全面预算管理的前提，其核心工作包括确定工资总额基数、建立工资总额决定机制、选择合适的工资总额清算方式等，有兴趣的朋友们可参阅《国企工资总额如何管理？3大前提+5大关键》。
第3张图：企业负责人薪酬结构图
企业负责人由于其身份的差异，其薪酬可能存在列入工资总额、在工资总额中单列、不包含在工资总额中等多种情形，但无论如何，企业负责人作为企业的掌舵者，其对企业的经营发展具有非常重要的地位，因此对企业负责人的薪酬激励是新一轮薪酬改革的重点。
企业负责人的薪酬激励总体原则是与企业效益密切挂钩，逐步推行市场化改革，薪酬可增可减，调整过高收入、规范不合理的工资项目，引导企业负责人与企业共同发展，缩小企业负责人与普通职工的薪酬差距。
从政策要求来看，企业负责人一般实行年薪制，其薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，采取一揽子的全面薪酬管理，年薪与企业经济效益挂钩，可增可减，参见下图。
图3|企业负责人薪酬结构图
在《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》（中发〔2014〕12号）中提出了确定薪酬的参照标准，其中，基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的2倍确定；绩效年薪以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果结合绩效年薪调节系数确定，年度考核评价系数最高不超过2，绩效年薪调节系数最高不超过1.50；任期激励收入在任期内年薪总水平的30%以内确定。
企业负责人薪酬激励要与目前推行的经理层任期制和契约化管理进行强对接，实施强激励硬约束。此外，还需特别注意企业负责人有组织任命、任期制和契约化管理、职业经理人三种身份，其薪酬水平、结构、管理方式不同，企业在做薪酬改革时应区别对待。
第4张图：内部分配关键要素图
内部分配是企业分配价值理念的进一步落实，是企业内部的二次分配。国有企业的成功离不开广大职工的努力，他们是价值创造者，因此要分享企业改革的成功，让他们有安全感、获得感十分重要。
同时，广大职工的薪酬是企业工资总额的大头，关系到国有企业的公平问题，也关系到国有企业的稳定，因此，企业要特别重视。
知本咨询通过梳理分析，总结出内部分配的6大关键要素，参照下图。
图4|内部分配关键要素图
国企内部薪酬内部分配的本质，是实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。因此，内部分配改革要处理好效率与公平之间的关系，不能搞大锅饭、平均主义，但也不能无限拉开差距，导致内部失衡，必须要调节过高收入。
内部分配制度改革的关键是要建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变。通过组织变革，建立规范的岗位管理、序列管理，实施岗位价值评估，对标市场薪酬，构建以岗位价值为依据的薪酬激励体系，体现岗位价值与个人能力的差异性，合理拉开收入分配差距。
此外，以薪酬宽带为基础，打破单一的固定工资制，实行浮动工资制度，加大浮动工资比例，强化全员绩效考核，坚持与企业整体效益、职工的工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制，真正形成工资收入的“能增能减”。
内部分配制度改革还要向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距，调整不合理过高收入。同时，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。
第5张图：中长期激励工具图
从政策层面来看，国家历来重视对企业人才的中长期激励，充分肯定人力资本在国有企业发展中的重要作用。作为薪酬改革的重要组成部分，在《中央企业工资总额管理办法》（国资委【2018】39号）提出“坚持短期与中长期激励相结合，按照国家有关政策，对符合条件的核心骨干人才实行股权激励和分红激励等中长期激励措施”。
为了吸引、保留、培养核心人才，构建企业的核心人才优势，企业应积极探索关于核心人才的中长期激励方式，充分研究中长期激励政策带来的薪酬改革空间，根据自身发展实际创新中长期激励方案。
对于核心骨干人才，企业要在薪酬改革的基础上要创新性使用诸如员工持股、岗位分红、超额利润分享、项目跟投等中长期激励方式，增强激励力度，合理选择激励方式，优化薪酬资源配置，以留住核心人才、激发核心人才的创造性，真正实现人才与企业发展的共赢。
针对中长期激励研究领域，知本咨询总结了股权类、分红类、投资类共14种中长期激励工具，参见下图，有兴趣的朋友们可参阅相关文章的内容。
图5|中长期激励工具图
结语
国有企业由于其功能定位、发展阶段、管控模式等方面的差异性，从而使各家企业的薪酬改革方向、改革模式、改革要点均带有其自身的特点，国企应结合政策要求与自身特点，建立起既符合企业一般的激励规律又体现国有企业特点的薪酬改革方案，激发广大员工的积极性和创造性，促进国有企业持续健康发展。
