项目跟投实操，误区在哪？出路在哪？

“项目跟投”这个词，几年前还是新概念，今天已经是很多国企朋友看过、学过、想过，也可能困惑过的流行概念。

 

撰文/ 知本咨询国企激励研究院

编辑/亿亿

 

 

所以，名词解释类的话，咱们今天就不说了，主要是结合这几年国企研讨和推动项目跟投的想法和做法，做一个“再思考”，目的是为大家更好、更深、更足的用好这个中长期激励工具，再提供一个新视角。

 

 

项目跟投为什么热？

 

我们觉得项目跟投热，确实是一种感觉，因为有“两多”。

 

第一是询问多。国企改革政策鼓励的中长期激励工具，一共有三大类十五种，大家或多或少会问，不过绝大部分企业都关心项目跟投自己能不能做，能做成什么样。

 

从关心度来衡量，项目跟投是排在所有工具前面的。

 

第二是问题多。“能不能做？”是个普遍问题，“这与员工持股什么区别？上级人员怎么跟？周边人员能不能跟？选择什么样的项目？怎么算收益？”……这些附带的问题，大量从项目跟投里冒出来。

 

所以，从困惑度来评估，项目跟投也是很热的。

 

呈现这样的关心度和困惑度，是什么原因呢？

 

这是由于无论对企业，还是对员工，这种激励工具都有明显的吸引力！

 

1、制度吸引力：利益风险绑定效果好

 

“不当家不知柴米贵”，即使再过五百年，这句话也能成立。只管收钱、算账、拿薪水的跑堂和账房先生，肯定不会体会到当家人的压力感、责任感、收获感。

 

这个由于个人位置决定的激励难题，在跟投这种机制诞生时，就一定程度上解决了。跟投机制让决策人和核心建议者都同时当投资者、参与者，和股东、当家人都坐到一条船上，这样带来的共荣共损效果，自然是很好的。

 

跟投的这种利益风险同时绑定，既有激励又能约束的价值，企业的管理层都能直接体会到。这是企业股东需要的效果，也是管理团队落实战略需要的手段，因而在实践中，项目跟投机制的制度吸引力要比分红型、奖金型的单边激励工具高不少。

 

2、分配吸引力：获得更高的激励水平

 

项目跟投，在很多公司里，员工也很喜欢。

 

虽然首先绑定了风险，但员工跟投的份额毕竟只占一个不高的比例，同时作为局内人、知情人，跟投人员在这些项目的资本投入，实际要比对一些上市公司的股票投资更明白、更靠谱。

 

在这种情况下的跟投，风险在一定程度上是可以通过团队努力克服的，而项目产生的实际收益也能够通过努力提升，这样一加一减的结果，使得参与跟投成为一件让人信心更足的事情。

 

跟投是一种投资性活动，通过项目收益和利润分配获得股东回报，显然这种回报并非工资性收入，这种分配模式也对很多企业和员工有吸引力。

 

所以，项目跟投受到很多企业核心管理团队和员工的欢迎，认为这种工具分配吸引力高，激励获得感好。

 

世上本没有路，走的人多了，就成了路。——这是实践和创新之路。

 

项目跟投的制度吸引力、分配吸引力，推动这个激励工具从金融投行、科技风投领域开始不断在展开、在实践、在摸索，越来受到关注。

 

若走得好，走得顺，必然趟出一条国企创新激励的康庄大道。

 

 

项目跟投有什么实践误区？

 

世上本来有路，走的人多了，就走没了路。——这是拥挤和滥用之路。

 

项目跟投这种机制，有特别好的激励约束效果，很多国有企业都特别想尝试。能源类企业要推动新能源开发和转型，希望可以绑定员工跟投；研究院所想促进科技成果产业化，希望可以实施项目跟投；制造企业想把新产品推广出去，希望可以把营销人员也绑定跟投……

 

一时间，项目跟投机制，好像穿在谁身上都能防寒取暖，这显然是想多了！想多了！想多了！

 

大家可以再想一下，如果项目跟投这个激励工具这么管用，适用面这么大，为什么西方企业并没有大规模使用，也是仅在风险投资等不多的领域有所采用呢，必有其原因。

 

从知本咨询接触的情况看，项目跟投在广泛推进过程中，需要注意避免三个误区。

 

误区1：范围错配

 

设计项目跟投时，企业第一个面对的判断，就是“项目在哪里？”

 

项目跟投，必然和投资项目有联系，对于一般企业来说，每年都会有固定资产投资、主业扩展投资、对外合资合作股权投资，还有一些是战略性投资、财务性投资。

 

这些投资项目，哪些能跟投？哪些不能跟投？

 

虽然政策进行了宏观的界定，明确为新产业、新业态、新商业模式等“三新”业务领域，但是新与旧的关系并不是绝对区分的，有大量的灰色地带和过渡区，必然有很多解释和人为判断因素存在，这样条件下的跟投决策，可能就会比较难判断。

 

比如，一家公司在原有客户体系基础上，开发出的新产业和新服务，就像汽车公司，原来生产汽油车，现在发展电动车，算不算三新业务，能不能跟投？

 

再比如，一家公司的产业链延伸形成新企业也不少，就像能源公司进上游材料行业、进下游装备行业，进而继续发展综合能源服务等等业务，这算不算三新业务呢？

 

这类的问题，在不同的行业里，可以列举出数以百计，不同的人会有不同的解释和答案，这就给项目跟投机制的规范发展，带来很大模糊和不确定性。

 

误区2：变相持股

 

在项目跟投的实践过程中，经常会迷糊，就是看这个跟投的结果表象，和新设公司员工持股是一样一样的啊！

 

虽然项目跟投必须约定退出时间这个条件，但是员工是要出资的，公司是要新设的，员工在公司是占有股比的，也是需要成立持股平台的，这些员工持股企业的基本要件，项目跟投全部具备，一点儿都不能少。

 

但除此之外，项目跟投还可能形成一些员工持股难以实现的效果，比如有了上持下的可能性，跟投人员的范围和跟投资本的比例有了变化的可能……

 

混改企业员工持股，科技型公司股权激励这两类政策，对于公司基本条件、持股人员约定、出资和股比都有明确规定，如果个别不满足要求的企业，将项目跟投作为变相持股的一种方式，可能也不是我们期待的结果。

 

误区3：挑肥拣瘦

 

参与项目跟投，是一个利益和风险绑定的对称行为，但是企业的不同投资项目，量化风险肯定是有差异，有的会有明显差异。

 

下面的问题就会出现。

 

如果一家企业有三个符合跟投条件的投资项目，风险分别是高、中、低，在对外招募投资人时，外部机构可能并不能准确判断谁高谁低，结果在投资的时候就是市场判断，大家都公平，这样的风险是市场风险。

 

但在项目跟投的情况下，从三个项目中选择一个两个来跟投，一定是那些最低风险项目被选中，因为参与跟投的人都是知情者、都是当事人，都会使得自己利益最大化。

 

这样的话，项目跟投就会形成挑肥拣瘦，肯定是不二结果。

 

而且，您会发现挑肥拣瘦这个问题，在现实的投资环境中，确实还没法避免！

 

在很多实业类的企业，首先不可能在跟投制度里实行一刀切，要求所有投资项目都必须跟投，因为各类投资都会受直接影响；

 

然而，如果跟投制度没有这样要求，结果很可能是管理团队遇到一般的项目、拿不准的项目就不搞跟投，自己把握比较高的项目会积极推进跟投，自然出现挑肥拣瘦。这是一个双向困境。

 

 

项目跟投怎么干出彩？

 

世上的路，只有安了红绿灯，划了行道线，才能持续走下去。

 

给项目跟投这个资质非常好的激励工具尽快制定规则，确实很必要。

 

核心是什么呢？就是把它很好的激励约束功能突出出来，另外把很可能通往雷区的道路挡上防火墙。

 

具体来说，知本咨询的建议只有一条：

 

把跟投和对赌分开！

 

 

项目跟投的风险绑定效果，是通过先把钱拿出来，放到新事业当中去，通过努力与大股东一起赢得好的回报，如果做的不好自己的钱就没了，通过放大人性当中的想赢怕输心理，来同时实现激励和约束。

 

现在大家都希望采用跟投，都是觉得这种效果好、真管用，但是仔细想想，难道就没有其他机制可以产生类似的效果，但是又用不着通过股权投资这种复杂形式吗？

 

肯定是有替代品的！

 

这就是“对赌”。

 

在投资领域签订对赌协议的方式也是一种针对未来的激励约束，我们完全可以将其变形，应用到绝大部分“三新业务”领域。

 

具体做法简单直接：

 

第一步，新事业的参与人员、决策人员都要与企业签订对赌协议；

 

第二步，相关人员要按比例拿出自己的一部分钱，交给企业作为履行对赌责任的风险基金；

 

第三步，企业投资新事业的项目，对赌人员努力管理和经营，如果项目根据预测目标盈利了，将其中按比例计算的部分，作为对于对赌人员的激励。如果亏损了，或者没有达到目标，那么按照对赌协议，体现劣后原则，对赌人员先按比例承担亏损或者罚金；

 

第四步，根据对赌协议的时间周期，结束时按协议条件返还对赌风险基金。

 

这样的对赌机制，与项目跟投有很多相似，但其优点更为明显，特别是省略了由于员工跟投出资新设企业，并实际成为公司股东的复杂股权管理部分，又起到了激励约束对等效果，应用的行业、场景会成十倍扩大，十分有利于国企增强微观主体的活力。

 

国企不必再纠结讨论是不是三新业务，与员工持股激励方式的边界也划分得明明白白，挑肥拣瘦问题可以通过对赌的条件和考核约定来有效解决，项目跟投的三个可能误区都能比较好的避免了。

 

如果这样，就能够将项目跟投这种产生实际股权关系的激励模式，回归到它的本源范围，那就是风险投资领域，在风投、创投、基金等以科技类投资项目为主要业务标的行业和企业里，创造它原本的价值。

 

所以，进一步往下走，项目跟投机制需要如何推进呢？知本咨询的一家之言是：

 

大力发挥对赌机制的应用，跟投机制回归风险投资领域，同时与员工持股激励机制、分红激励机制互相支撑、互相补充。

 

这样各居其位，各有所长，相互配合，跟投机制将能在自己的快车道上，继续加速前行。