010-82685584改革评估|全体起立、全员竞聘
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文|知本咨询国企干部研究院
网上随便一搜，就有类似的大量经典案例：
案例1：某地方钢铁集团近五年改革经验
“机构精简了——通过实行“大厂制”“大部制”“合并同类项”，组织机构层级由“十三五”初期的7级，精简至“十三五”末期的5级；
工作高效了——实现机构数量、干部职数和岗位编制总量缩减，职责定位、岗位管理和任职要求更加规范，激活了企业高效运行“开关”；
作风转变了——通过全员公开竞聘、领导干部末位淘汰、部门作风测评、问责追责，全员“主动作为”“尽责担责”蔚然成风。”
案例2：某中央企业“全体起立、竞聘上岗” 扎实推进三项制度改革
“2021年，集团组织开展了总部中层管理人员及部分单位主要负责人选拔竞聘，率先从总部实行“全体起立、拆庙压编、竞争上岗”，实行任期制和契约化管理。本次竞聘给集团带来了新气象，强化了广大干部的责任感、使命感和压力感，显著提高了统筹思考谋划工作的积极性、主动性、创造性。”
案例3：某地方新区机构大调整，实行全员竞聘制
“此次体制机制改革中，新区不搞传统上下对应，不讲现有干部落位，按照发展方向和任务导向，重组优化党工委管委会工作机构，将原23个工作机构优化调整为16个，其中工作部门14个，直属单位两个，内容体现为“一个强化、两个突出、三个注重”。
新区体制机制改革的另一大亮点，是变“伯乐相马”为“赛场竞马”，打破身份界线、职级界线、部门界线、地域界线，构建“科学合理设岗、全员竞争聘用、项目业绩考核、灵活薪酬激励”的市场化、绩效化选人用人制度。”
国企改革三年行动当中，三项制度改革是重头戏之一，全体起立、全员竞聘经常被当成改革菜单中的“必吃”、“必点”，但是有多少人思考过，国有企业为什么要吃这道菜？有没有吃腻的时候？还有没有其他更美味的改革大餐可选？
这三个问题，确实需要细细思考，寻找答案。
“全起全竞”三个疗效
为什么如此多的国企，愿意在组织和人才改革的时候，把全体起立、全员竞聘当作实施落地的必选动作？
这是因为，这个改革有三个难以替代的效果。
疗效1：能再生
全起全竞的第一个核心作用，就是这种方式可以帮助企业在运行过程中，在一个特殊时间点，把组织结构这个客观要素，和人员队伍这个主观要素，全部切开，从而为组织结构、岗位设置的优化和改变，创造干净利落的条件，把人为影响降到最低。
在此情况下，企业就能够根据战略需要、领导意图、变革要求，设计一个新的组织结构，不用顾虑现有人员和干部，实现“归零”效果，从而推进“组织再生”。
在一家企业里呆的久了，个人会产生懈怠，组织更会产生惰性，所以才会有利益僵化、大企业病的问题出现，所以每隔一个阶段（比如7-8年），就需要来一次组织激活，来一次针灸疗法，怎么做更有效果呢？
那就是先把组织结构进行调整，该精简精简、该削枝削枝，然后再把人员重新对位、再次匹配，这种形式看似老套，但能解决短期内组织再生和重组的大问题！
疗效2：能增压
前文的案例2，企业谈到“本次竞聘给集团带来了新气象，强化了广大干部的责任感、使命感和压力感”，这就是全起全竞第二个功效，对于企业干部员工的心理刺激作用。
能增压的作用，首先体现在竞争的刺激。
通常企业的组织结构优化，都会在提高效率、提升要求上做文章，这是国企长期要坚持努力的方向。
造成的结果是，部门会合并，岗位会减少，责任会提升，资格会提高，这个时候势必在一些局部造成多人竞争一个岗位的情况，这种竞争的态势，对于干部员工的心理将会直接影响，从而让大家紧起来，动起来。有竞争，才会有赶考心态。
能增压的作用，还体现在仪式感的刺激。
我们一直提倡，竞争上岗，一定要通过媒体公开程序和过程，一定要有庄严的仪式，使得每个人都能经受一次郑重的思想洗礼。
仪式感非常重要，严肃、庄重的仪式才能直达心灵，触动灵魂的过程才能增加责任感和使命感。
疗效3：能发才
发才，不是发财，是发现人才的意思。
全起全竞，对于国企不拘一格降人才，有着难以替代的作用。
虽然说，不唯资历、不唯学历、不唯职称、不唯论文、不唯奖项早已成为大量国企用人的正式原则，干部员工们也都知道，但是在平时的岗位变动中，由于机会少，现有的岗位人员也变化不大的情况下，人才的冒尖无论主观客观都是有难度的。
全体起立，全员竞聘，就创造了一个“批量”进行岗位人员变动的机会，如果有了好的示范效应，就能够激发出员工的表现和上进欲望，对于公司来说，就能够推动告别论资排辈，就可能更好的发现大企业里原先一眼没看到的人才。
这个人才发现功能，已经在很多国企试验有效。
能再生、能增压、能发才，这个三能疗效，是全起全竞改革的硬功夫，可以好好加以利用。
“全起全竞”两大误区
过去这些年，有些国企朋友谈到本单位的竞聘改革，咧嘴一笑，说到，“这都是形式，有用吗？”
近期，有个朋友说，企业在去除总部机关化的改革中，重新进行了竞争上岗，程序搞的很好、很热闹，竞聘的结果是，基本上所有的人都重新坐回了原先的位子，恢复原状，改革变成了形式和过程，这种情况怎么看待呢？
知本咨询以为，全起全竞是一个看起来简单平常，但是机关多多的改革活动，一不留神就可能走到误区里面，在此提请大家多注意。
误区1：不能变成只有形式
起立也好，竞聘也好，都是一种组织和人员重新匹配选择的形式，这种形式做的好，三大改革疗效就能发挥出来，但是如果缺少了内核，缺少了动真碰硬这个魂儿，只留下漂亮的形式，不会有多大的作用。
起立是形式，优化岗位是内核。
一个组织的优化，需要有力度，岗位也需要根据战略需要进行一定程度的变化和调整，直接的效果是，大家在重新找座位的时候，发现会议室的布置、摆放、椅子大小、数量都变了，这样才能激发每个人的反思和竞争，否则原地就位就成为每个人最优选项。
上面说到的那个企业总部，就是因为岗位设置基本没变，所以竞聘就变成了形式。
竞聘是形式，人员择优是内核。
如果是部门负责人或者企业中层开始竞聘，那么一定要有一些人员任职要发生变化，一定要有原先的正职和副职没法竞聘成功，下来了，一定要有人员重组和洗牌。
这个过程就是组织择优的过程，这样才可能激发基层员工、年轻员工的动力。
如果竞聘都是自己竞争自己的岗位，人员基本都是原地不动，不能提拔新人，不能淘汰庸人，这个竞聘也就是形式。
误区2：不能变成定期刮风
有几个国企朋友，对于全体起立、全员竞聘这种改革形式，有点儿不同看法。
“我们的企业，每换一个领导，就搞一次全体起立；每搞一次改革，就响应要求来一次竞争上岗。搞的多了，大家都已经麻木了，都认为这就是一阵风，就像搞活动，我们陪着玩玩就算了。”
他们的看法，代表一些现实情况。
全起全竞，本来是一个没有任何色彩的改革工具，在组织和人才改革中能够发挥它的作用，但是如果这个工具用起来没有节制，没有慎重，就很有可能用滥了。
我们说过，每间隔一段时间，需要对企业组织进行针灸疗法，进行激活，但是一定有个间隔，经验告诉我们至少要有七八年的时间，这样组织内在才有变革需要。
在这个时间之内，不能随随便便就搞起立竞聘，不能企业领导过于任性，也不能什么改革都通过这个工具来完成。
好钢要用在刀刃上，就是这个道理。
“全起全竞”三大机制升级
全体起立，全员竞聘，有其特效，也有其边界，不能不用，也不能滥用。
除此之外，还有没有其他方式，可以把国有企业的市场化组织调整，市场化的进退上下，有机、有形又持久的进行下去？
我们认为可以考虑三个机制。
机制1：长效竞聘机制
竞聘并不等于全员竞聘，这个概念是与任命相对的。
国企如果需要长期提倡市场化用人机制，建议在绝大多数岗位出现空缺，岗位人员需要提升等关键用人时刻，采用公开竞争上岗的方式。
全员竞聘，是一次性的、周期性的，但岗位竞聘可以是长效性的、全天候的，将这个集中批量性竞聘，分散为随时随地进行的竞争选拔，能够树立企业的公平竞争文化，长期有利。
与此相对应，我们并不赞成企业遇到改革就全体起立，改革完成就回到全部任命的路途上，因为这样会使得竞聘的价值不断降低，企业的用人文化前后错乱。
机制2：年度组织优化
企业的组织改革，在全体起立时是一个大动作，但这样的改革对于组织影响是很大的，搞不好改革成本很高。
所以必须反思，为什么要等到矛盾问题积累七八年，换了新领导才不得不这样改革呢？
年度组织优化，形成一种每年审视和评估组织结构的习惯，在年底年初的时候，根据当年的管理要求，公布新的组织结构，并且及时进行年度的岗位和人员调整，这种方式可以划大为小，循序渐进的推动企业组织改革，是一种可行的机制，也符合精益管理，持续提升的管理思想。
机制3：例行人员退出
前两个机制，一个是变“全体起立”为“年度站立”，一个是变“全员竞聘”为“随时竞聘”。
第三个机制，我们建议，是变“集中处理”为“常年开门”。
核心是通过企业全面推行末等调整、不胜任退出，通过合法结束劳动合同的方式，每年都实行人员的退出，从而将这个能进能出的过程，不再通过多年一次的竞聘下岗分流，而是每年开门流动。
例行人员退出，关键是例行。
也就是说，建议企业里规定，签订有期限劳动合同的员工，在合同期满时要进行考核择优续签，并且每年保持一定比例不再签约；对于签订无固定期限合同人员，严格执行赛马机制，通过考核排队实现年度末位淘汰。
这样，企业每年都保持一定比例主动性人员退出，这种常年开门的机制，将营造一个良好的工作心态。
编辑/亿亿 校对/阿苓
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