如何利用总额预算管理分类管理要求？_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

文|刘玉国（知本咨询三项制度改革专家）

前言

国有企业经营管理水平快速提升不易，工资总额预算管理却是一项重要管理提升抓手。

工资总额分类管理是近年总额预算管理中的新提法和亮点，在管理实践中，充分利用好总额预算管理分类，顺势全面提升管理水平的集团公司还真不是那么多。

在组织效率效能提升上，或者说快速提升上，如何利用总额预算管理分类管理要求，联动深耕精益国企管理，是一项借东风、提内功、强实力的事半功倍的大事，各级国有企业领导者、管理者不可不察。

先看两个文：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》国发〔2018〕16号文和《中央企业工资总额管理办法》-国务院国有资产监督管理委员会令第39号文，两文都强调“根据不同国有企业功能性质定位、行业特点和法人治理结构完善程度，实行工资总额分类管理。”

目前对集团公司基本是按照商业一类、商业二类、公益类、金融类、文化类定位进行工资总额预算管理，但是到二级、三级企业是否按照上述五类或行业特点和法人治理完善情况进行分类呢，实践来看，最好还是细分，因为二级公司、三级公司承担更多的是具体运营任务，只要是抓运营，就不能简单的只要效益和效率，因为这是最终的果，那么运营中的要素建设要不要关注，要不要提短固优？

显然是要的。

那么问题来了，提短固优的目标有了，要不要考核？

单纯考核不和组织工资收益挂钩，不奖优罚劣，到底考核的意义又有多大，考核还是不是个抓手？

追问之下，图穷匕见，看来不得不考。

多语不赘，4项建议供国有企业领导者和管理者参考和使用：

一、做好分类维度考量，确保管理要素“不缺位”

1.政策给了大的分类方向

商业一类、商业二类、公益类、金融类、文化类的定位是前提，这是一个大属性的分类，属性也就决定了大的考核方向，这一点都是清晰的。

图1

2.行业分类

不同大属性分类下，一定还有不同的行业细分。

比如商业一类工程建设公司，下属2级公司有民建、工业土建、特殊行业土建、代建、物业公司、劳务公司、材料采购中心（公司）、设备公司、文旅公司等，号码公司一大堆，要不要内部分类？

肯定是要分的，因为内部细分产业运营特质很不一样。

图2

图2是某集团二级公司产业分布示意

3.治理状态

设置了董事会，也即基本是公司运营的责任主体确定了，董事会设置了没有，很重要。

但设置了运行的状态到底好不好，也是一个关乎组织运营质量的重大课题，要依据二、三级公司管理实践实际进行确认。

图3

4.战略属性

这里所说的战略属性即对于下属公司从财务角度的一个重要考量，定义为利润中心的，产业运营肯定就比较复杂综合；

以成本中心进行定义的，往往就是阶段性的、攻关性质的，但是产业内容又是极为重要的，管理考量上也是不同。

图4

5.管控定位

在实际企业实际运营中，母公司都会进行相应的管控定位，尤其是多产并行的情况，在目前的国企战略定位中，基本上是相关多元化发展，但只要是多元化就是多家公司同时运营的状态，要参照企业已有管控定位，进行分类细化，未明确管控定位的，最好借机厘清楚，“磨刀不误砍柴工”，多产业并行，管控定位就是下属公司管理的基础导航仪。

图5

6.发展阶段

企业发展有行业定位，但是具体到发展阶段又各不相同，能否就“一刀切”定义为效益效率的经济类指标？

也可以，但是太粗了，没有体现到二、三级公司管理中的“精益”和“一企一策”精神，要下属公司实现精细和因地制宜发展，发展阶段的分类界定很重要。

图6

7.公司性质

这里所说公司性质是在股权上的占比情况，全资、控股、参股以及在占比较少情况下的各种管理权限的另外管理约定，也即章程中约定了占比虽少，但管理层或全面管理的另有执行约定，还有就是特别组织形式要求的考量。

天津某市属国有企业虽只是参股某企业，但是在产业运营方面有较高成熟度，该组建公司股东会还是在最初成立时约定了同股不同权和管理层高度介入的约定，那么管理的介入度、深度肯定和常规参股到企业不一样。

图7

8.价值影响

规模和利润往往是一家企业的影响力的重要判断依据，也是国有企业对二、三级企业管理上有侧重的重要依据，不管怎样，企业毕竟是盈利性质组织，经济和市场影响力对于主管单位来讲都是难以忽略的重要因素，市场和经济规模的存在，一定程度来讲也是一家企业存在的根本价值。

在分类管理上，在指标考核上，价值维度不容忽视。

图8

可思考维度很多，但是要依据二、三级公司的实际产业运营和管理存有短板的特征，进行细化分类管理。

可利用5项，可利用6项，以上建议可像积木插块一样，视情组合使用。

二、分类管理维度交叉确认，科学提取考核指标

分类维度指向确定了，导向指标和导向细化指标明确了，接下来很重要一项工作就是在选定的5项、6项乃至8项指标，操作上可交叉确定联动指标，最终除效益和效率指标外，很可能还有其他重要的指标产生，工资总额预算管理的总体联动指标将会较为科学的产生。

图9

三、效益效率挂钩，重要指标联动

很多企业在工资总额预算管理上，主要和效益和效率指标进行联动，这当然没有问题，也是符合政策基本要求的，但我们的本期话题是如何利用分类管理和分类指标提取全面提升企业经营和管理水平，是当做一项重要管理提升抓手来使用的，如果想全面管理提升，补齐短板，和工资薪酬的联动是毋庸置疑的。

一种方式：拆分联动

将工资总额拆分，形成保障和浮动两部分，可将多出的重要指标形成常规业务考核指标，和保障基数部分进行常规联动；将效益和效率考核指标和浮动基数进行联动。

图10

二种方式：合计联动

不分拆，将多出的重要指标形成重要指标，和效益效率指标并列考核，但是要经过测算换算成相应系数进行调节联动，综合平衡，不可偏废。

图11

四、消减挂钩太多的指标，增加挂钩太少的指标

从总额预算管理实践来看，有两种情况比较极端，一种情况是对下属单位考核挂钩的指标太多，对负责人的情况也是如此；

还有一种是对下属单位的考核挂钩指标太少，就只经济效益效率指标三个指标，也不是不行，实际观察来看确实是少了，业务短板指向指标根本没有，发展不可持续。

太多的，一定要精简下来，精简到多少合适，要依据企业实际进行决定，这里的基本建议是和总额挂钩的指标尽量不要多于8项但少于3项指标也就偏少了，经济效益指标和效率指标可能都覆盖不了，建议不少于3项指标。

上述讨论指标分类篇幅不少，让我们一起再来看一看2022年中央经济会议的召开,其中会议继续强调国企“两利四率”管理，但内涵上做了深化要求，即“两增一控三提高”：“两增”，利润总额和净利润增速要高于国民经济增速；

“一控”：就是资产负债率要控制在65%以内；

“三提高”：就是营业收入利润率要再提高0.1个百分点、全员劳动生产率再提高5%、研发经费投入要进一步提高。

指标要求的指向性越来越明确，量化刻度也越来越清晰，从主管单位来看是很清楚自己“要什么”，到国企运营层面，是否也能清晰规划产业运营，做好过程管理，顺利实现各项任务要求？

以工资总额预算分类管理为抓手，联动产业发展绩效这条管理管控线，似乎变得也越发清晰和重要。

管理分类，定向考核，拉升短板，可持续发展，这是一个良性正向循环，但他还要一个保障才能催化逻辑的实现，那就是优奖劣罚到位。说白了就是：兑现。

真做到了，真高了，要兑现，下年度你的考核才可信；没做到，要惩戒，下年度你的考核才震颤。

科学分类、精准考核、战略实现、总额兑现。

逻辑很清楚，剩下的可能只有向前，一句向前可能包含很多，但奋斗者终将圆梦，愿国企改革和经营管理者用好分类管理抓手，抓铁留痕，向难而生，较顺利地完成各项既定任务！

责编/亿亿编辑/LVU 校对/阿苓