文|成方舟（知本咨询任期制与契约化管理改革首席专家）

编辑|亿亿 

 

千古文人侠客梦，锐意进取的人，谁不想着仗剑天涯，立下一番功业？对于改革领域中优秀的企业家、经理人更是如此。

 

如果说企业高质量发展是目的，是生平功业所在，那改革就是路径，是商海沉浮的畏途。

 

在改革的路上，成大事者要以仁人之心，使雷霆手段，面对前路茫茫，一路披荆斩棘，镇服宵小，乃至杀敌立功，为国为民，更要克己自省，不忘初心。

 

要达成目的，除了勤修内功，有一把趁手的“神兵利刃”也尤为重要。

 

对企业而言，内功就是战略、人才、概念、渠道、产品、服务等等立命之本；而“神兵利刃”就是种种管理手段，十八般兵器中最重要的之一，就是兼具了责任与约束的考核工具，如同宝剑一般，一刃对内，一刃向外，平等谦卑，中直不倚，仗剑行事，方能修成正果。

 

对于任期制和契约化的改革主题，经理层成员的业绩责任考核也同样是重中之重。

 

从政策上看，现有《操作指引》对业绩考核的相关机制着墨最多，不仅强调了“刚性考核”，还不惜篇幅地用“契约签订”、“考核实施”两大模块对业绩考核的内容指标、目标值设定、考核实施、结果反馈甚至及格标准（70分）都进行了明确的规定，将严格的业绩考核作为薪酬兑现、岗位进退的基础。

 

任期制契约化改革的官方政策解释《23问》中，更是提出了业绩责任考核“一人一岗，一岗一表”的要求。

 

从理论上看，业绩责任考核发挥了承上启下的作用，是将规范治理、市场化经营的顶层改革设计落实到干部进退、奖惩激励的关键枢纽。

 

可以说，没有良好的考核机制，任期制契约化改革很容易就会变成“发个文件落实改革”、“现有班子换个叫法”，根本无法有效落地。

 

从实践上看，业绩责任考核也是改革试点企业的关注重点与难点所在。

 

具体来说，大家讨论的焦点无非如是：一是如何分解落实企业发展战略，二是如何层层压实经理层成员责任、做到权责利对等，三是如何做到和现有制度、上级管控要求的良好衔接，四是如何兼顾任期制和契约化改革关于落实董事会薪酬和考核权的要求。

 

上述政策要求、理论挑战与实践困难，要求企业在任期制契约化改革的过程中科学合理地设计适合自身的考核机制。

 

那么究竟什么样的考核机制适合什么样的企业呢？

 

答案莫衷一是。

 

部分企业认为：“我们要以结果为导向，做到差异化的考核才是好的考核。”；另一部分企业则认为：“考核就是要做出良好的导向，要约束和激励经理层成员向着发展目标前行。”

 

有的企业说：“我们的考核自己做不了主，都是上级说了算，能匹配上级要求的考核才能符合我们的需求。”；还有企业说：“我们急需脱离教条的考核方式，要找到真正适合我们的考核模式、指标内容。”

 

一些企业强调：“考核就是要工具化、精细化，要严格按照一人一岗，一岗一表，精细到每一个关乎企业发展的具体事项。”；也有企业觉得：“考核太细反而容易起到反作用，只要把握好大关节，控制好关键指标和环节即可。”

 

甚至有一些企业功利的考虑：“考核就是要求认同，要让经理层成员放心签字，也要让上级单位满意、领导满意。”

 

 制图|知本咨询

 

实际上，现代国有企业或多或少都有建立形态各异的考核机制，完全没有考核的反而是极少数。

 

但企业往往只看到了业绩责任考核作为管理工具的一个方面或一个维度，然后要么一条道走到黑、要么不断补短板；修修补补，把考核机制建设变成了琐碎地任务落实和压力的层层传导，反而落了下乘。

 

而真正的考核机制优化，恰恰是在上述指标精细化、结果差异化、过程自主化三个维度之间不断找寻平衡的过程。

 

正如侠士们要结合自身修为水平选择一把好剑，国有企业经理人作为干事创业的“大侠”，一定要系统考虑，历史辩证地为自己找寻到适合自身所处企业的考核模式。

 

正如金庸大侠笔下一代剑豪“独孤求败”的剑道一样，国企改革过程中，“考核之剑”的打磨也经历了复杂的历史过程，企业可以以史为鉴，追根溯源，再根据自身发展阶段，多措并举找寻适合自身的办法。

 

 

第一剑——“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。”

 

 

在国有企业改革的初期，业绩责任考核就是简单的硬指标，如同独孤大侠的第一把宝剑，凌厉刚猛，无坚不摧。

 

“国有资产增值就是底线、认真勤勉履职就是要求”，达不到底线、不满足要求，全员承担责任。

 

这种考核方式简单但有效，适逢彼时国家经济运行尚未进入深水区，GDP连年高增长，行业普遍向好发展，因此也逐渐产生了更高的要求和更大的压力，例如自各级国资委以下，国资保值增值指标层层加码，一级集团要增长10%，就向二级单位要15%，以期达到发展目标；履职考核也以简单的出勤到岗、资质职称评定等为主。

 

此种方法固然有助于刺激企业的竞争力高速提升，但对外打出凌厉攻势的同时，也容易伤及自身。

 

随着时代的发展，宏观经济增速放缓，国企改革越来越依赖创新驱动，仅凭简单的考核指标硬要求已经不足以驱动企业发展，甚至会违背发展规律，导致各级人员压力过大，招来逆向激励的反效果；加之考核目标过于简单和宏观，不能体现企业战略发展的细节要素，因此这种考核模式后来逐渐被更为精细化的模式所取代。

 

宝剑虽埋入剑冢，剑意仍存于心中。

 

现在国资保值增值，干部廉洁履职的有关要求，逐渐变成了对国企领导干部的底线要求，并被赋予了新的意涵，例如在次基础上结合政策，增加了节能环保、两金压控等更为具体细致的硬指标。

 

但相关指标已不再层层加码，而是如同达摩克利斯之剑一样悬于企业负责人的头顶，作为重要的约束红线，警钟长鸣。

 

 

第二剑——“紫薇软剑，三十岁前所用。”

 

 

随着国有企业改革深入，国资逐步整合，各级各类国有企业集团逐一成立，法人治理结构逐步完善，国企对管理精细化的要求也持续提升。

 

国有企业在层级治理过程中，逐步形成了以经济指标为核心的考核模式，由上级国资监管机构或上级单位根据企业发展的战略导向，选择营收、利润、资产规模、产量等多个综合发展指标，或加上EVA、现金流等相对复合的指标构建考核指标库，并结合不同下属企业实际逐年调整指标内容和考核目标值，形成相对完善的考核体系，也是目前国有企业最常见、最熟悉的考核模式。

 

这种模式具备一定的弹性，有助于帮助企业在发展过程中找准方向，锚定目标，既体现了上级管控的意志和业绩要求，也能有效兼顾企业发展的特点。

 

但如此考核，是由上级下指标针对整个企业的业绩表现进行考核。

 

相当于一张试卷，由企业班子全体成员共同答卷，共担责任，结果系数挂钩。

 

这样一来容易导致责任不清，无论出了成绩还是出现问题，都无法准确的找到责任人，造成“大锅饭”，也做不到“干部能上能下、薪酬能高能低”。

 

二来“出题人”离企业管理的具体环节相对较远，只能用综合经济指标约束，不能深入到事项进行考核，导致指标往往和企业发展的战略路径不能完美契合。

 

三来考核过程和结果“上面说了算”，企业没有自主权，和规范法人治理的大方向不符，和任期制契约化改革要求落实董事会考核分配权的要求不符。

 

整体来看，上述模式虽然为多数国有企业所广泛接受和实施，也在上一个阶段发挥了关键的作用，但已经不能满足现阶段国企改革“三年行动”的要求和推行任期制和契约化管理的需要。

 

原因在于对班子进行经营绩效“一揽子”考核，不利于选拔人才、淘汰人才；不利于激发干事创业的精神，创造干事创业的条件。

 

正如剑豪中对“紫薇软剑”的考语：“误伤义士不祥，乃弃之深谷”，上述一揽子考核模式，在企业战略成长期固然好用，但不容易凸显个人对经营业绩的责任和贡献，即“干多干少一个样”，往往“误伤”到真正有意干事创业的英雄，难以支撑优秀企业 “百尺竿头、更进一步”。

 

当然，也有部分企业已经意识到了这一点，对上述模式进行了初步的细化，逐步开始将责任向人落实，根据经理层班子成员分工对不同领导的重点工作进行明确，并通过民主评议、述职报告等形式加强评价主体的综合性。

 

但依然不改以业绩为主，以个人为辅的导向，往往整体业绩责任在考核中的权重占比高达70-80%，仅靠少量的个人考核内容，无法从实质上拉开差距，起到激励效果。

 

 

第三剑——“重剑无锋，大巧不工。”

 

 

在国企改革“三年行动”攻坚克难的总体指引任期制和契约化改革的明确要求下，新阶段国有企业改革手段要进一步向“一企一策、一企一考、一人一岗、一岗一表”的模式靠拢，且需和契约化管理、任期制进退严格挂钩，还要兼顾法人治理、兼顾年度和任期的考核模式。

 

此时大量企业仍然停留在考核的“剑术剑法”升级的思路上，希望能够在现有粗放型考核或一揽子考核的基础上，通过持续打磨和推进考核精细化来完成任期制和契约化改革的要求。

 

虽然这种模式可以尽量结合现有的政策制度和工具手段，做到改革前后的有机衔接。

 

但这样一来，就容易导致改革流于形式。

 

例如有的试点企业将原有“经营责任状”的名称改成政策要求的“业绩责任书”，考核内容和指标都不变，让经理层成员签字，表面上是完成了改革任务，但这种改出来的责任书形式和具备心理认同、具备法律效力、具备激励约束效果的真正“契约”相去甚远，也未能和分配、岗位聘任有效挂钩，最终徒劳一场，无法起到改革效果，遑论促进企业发展提升的目的了。

 

再例如有的企业在原有的考核制度上逐年新增大量的内容和条目，但随着人员变更、企业发展形式变化，就很容易陷入不断修改制度，改革 “永远在路上”的困境，且随着现有考核制度日渐膨胀，对其进行修改完善会愈发耗时费力，还取不到想要的效果。

 

因此，就有必要果断摒弃“剑术剑法”的层面，进入到“剑意剑气”的境界，通过深入了解考核机制设计的原理，辅以成熟的标准化的工具，达到考核机制可以随机应变，随时结合人员、岗位、战略变化、业务分工实际进行不断调整的程度。

 

实际上，这种更高级别的考核机制设计并非高不可攀，而是在坚持“一人一岗、一岗一表”的灵活设计思路的基础上，按照“权责利”对等的基本原则，有效承接了之前各个阶段的考核模式的优点，并针对不同成员有机调节权重所形成的较为科学的考核体系，具体分为以下四个方面：

 

制表|知本咨询

 

（一）责任红线

 

一是要严守责任红线，根据国家法律法规、上级单位、公司相关规章制度的具体要求，围绕安全环保、廉洁履职、风险事项等关键问题设置责任红线指标，和经理层成员的岗位直接挂钩，不设置对应分值，触碰红线时，应免除职位，退出经理层岗位并承担相应责任。

 

（二）公司整体经营业绩

 

二是要充分体现公司整体经营业绩指标，以定量财务指标为主，凸显上级单位对公司整体的要求，并严格考核。

 

在任期制和契约化管理的背景下，上级单位对试点企业的考核指标要求原则上应不变或更高，并由试点企业作为一个法人实体统一落实。

 

此时业绩责任会首先落在第一负责人，即董事长（党委书记）岗位头上。

 

再按照规范法人治理的基本逻辑，由董事长根据上述指标要求，决定公司整体的战略方向，并开展战略决策，并授权经理层按照总经理负责制的原则承接公司经营管理工作事项。

 

基于上述规范法人治理的逻辑，试点企业董事长（党委书记）就必然需要将自身的业绩责任层层向下压实。

 

例如当上级单位的考核主要项目为“EVA、净利润、营业额、合同额、现金流、劳动生产率……”等等项目中的一项或多项时，董事长就应当结合自身对公司整体战略工作的思考，对经理层提出对应的考核目标，且不低于上级单位要求的完成底线。

 

因此，经理层班子就应作为一个整体，根据董事会、董事长（或执行董事）的要求，承接上级要求的主要或全部指标和目标值，并根据任期制和契约化管理的要求，载于每个经理层成员的《业绩责任书》中，通过契约形式确保经营工作和公司整体业绩发展的方向高度一致。

 

但此时需要注意，虽然经理层成员每个人都应承担对应的公司整体经营业绩责任，但经理层成员岗位和权责各不相同，就有必要结合经理层成员的权责要素，对上述核心指标在每位经理层成员业绩责任中的权重进行有机调整。

 

一般来说，总经理总揽公司经营工作全局，对公司经营工作承担主要责任，经营业绩指标权重应相对较高；经理层其它成员限于自身权限，对经营业绩指标的影响和决定作用相对有限，承担次要责任，权重也应相对降低。

 

实务中，多数试点企业总经理的公司整体经营业绩指标权重一般在70%-85%之间，经理层其他成员根据自身分管业务、承担责任和风险的不同，权重一般以30%-40%为宜。

 

（三）个人战略重点工作

 

个人战略重点工作指标应根据经理层各成员的岗位特征、主管或分管内容和权责进行设置，不同岗位之间应差异化设置。

 

其关键在于凸显个人重点工作的责任，也体现个人对整体市场化经营业绩的贡献程度，其中：

 

1. 总经理的个人战略重点工作指标应由董事会和总经理协商确定，并载明于总经理的年度和任期《业绩责任书》中。

 

2. 经理层其他成员的个人战略重点工作指标应按照总经理负责制的基本要求，由经理层成员和总经理协商确定，并载明于自身的年度和任期《业绩责任书》中。

 

再具体一点说，指标应根据岗位权责不同，针对不同岗位设置不同权重，一般总经理总览经营工作全局，精力相对有限，个人战略重点工作权重可以相对较低，经理层其它成员在自身分管领域、分管事项方面承担较重责任，权重应相对较高。

 

制图|知本咨询

 

实务中，这一类指标设定更是凸显“契约精神”的关键所在。

 

具体操作时应由总经理会同董事长组织办公会议，经理层各成员结合自身实际提出个人年度重点工作任务，由总经理审核后确定。

 

部分试点企业在开展相关工作时，往往会出现经理层成员思想转变不到位，各成员存在推卸责任、规避定量考核、责任压不实等问题。

 

此时应当按照总经理负责制的基本原则，由总经理直接决定部分经理层成员的个人战略重点工作指标。

 

特别是对于主要分管行政、人力等内部管理事项，或研发、技术管理等风险较大的事项的经理层成员，应尽量在总经理主导下将难以定量化的各事项分解为关键定量指标。

 

当总经理和经理层成员意见出现不一致时，原则上以总经理意见为主，若出现问题，经理层成员可以通过与董事会、董事长（或执行董事）沟通解决，以保障自身权益。

 

实际上，多数试点企业总经理的个人战略重点工作指标权重一般在15-30%之间，经理层其他成员根据自身分管业务、承担责任和风险的不同，权重一般以60%-70%为宜。

 

当然，当经理层成员分管业务与公司整体经营业绩指标存在重叠时，可以对重点指标项进行重复设计，进一步强化有关责任。

 

例如当公司整体经营业绩指标包含“合同额、营业收入、净利润、现金流……”等定量财务指标。

 

按照经营分解要求和一般的考核逻辑，分管市场开发的副总经理的个人战略重点工作指标应至少天然地包括上述内容中“合同额、营业收入”两项内容，此时可以在其个人战略重点工作中再次出现上述两项指标，进一步对业绩责任进行强化，甚至可以根据总经理的任务分解要求进一步提升目标值，以确保经营工作能够达成预期目标。

 

类似地，分管行政工作的副总经理的个人战略重点工作指标则天然地不涉及上述财务指标，此就可以结合行政工作实际，不设置“合同额”等指标内容，转而采用“行政工作预算执行率、行政督办事项完成率”等指标内容。

 

通过上述拆解，不难看出“责任红线指标”是对企业运行发展的基本要求进行固化，“公司整体经营业绩指标”则是对现有常见经营业绩考核的有机继承，而“个人战略重点工作”指标和差异化的权重设计，则体现了任期制和契约化管理下考核模式的升级和发展。

 

至于具体的指标内容细节，则可以由各企业根据行业不同、发展情况不同、上级要求不同，结合自身领导分工来决定，只要掌握了上述原理，自然能做到以气御剑，用“大巧不工”的剑法，破解企业考核指标设计的实际难题。

 

当然，有了剑道，也得有一把玄铁重剑作为载体，这就是“一岗一表”的关键之处所在了，不少企业往往难以创新这张“表”的制式、或在一些细节上想地不够全面，在此，知本咨询也结合自身经验，提供了一种可以作为参考的模式，抛砖引玉。

 

制表|知本咨询

 

 

第四剑——无剑胜有剑

 

 

当然，无论业绩责任考核在企业管理中起到如何基础和关键的作用，它终归是打通改革路径，实现企业发展的一种手段，而手段的最高境界，就是不拘形式，灵活应变。

 

实际上，在国有企业对标国际一流的当下，如果考察世界一流企业集团对经理层成员的考核模式，也往往并非十分复杂，而是根据企业发展的基本思路，选择最为核心关键的点作为考核的要素。

 

例如通用集团、波音集团等知名巨头，甚至考核的具体指标内容都不超过5项，但其经理人的却能持续将企业做大做强。

 

因此，企业在开展业绩责任考核体系设计时，还可以在合乎规定、合乎政策、合乎改革要求的基础上，积极创新，充分发挥业绩责任考核的激励约束作用，持续强调契约精神、市场化导向，最终成为发展改革路上的一代宗师：“不滞於物，草木竹石均可为剑，自此精修，渐进於无剑胜有剑之境。”

 

 

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