2016年8月，云南省人民政府办公厅发布《关于云南省国有企业分类监管的实施意见》（云政办发〔2016〕4号），其中明确提出将国有企业进行分类监管，监管重点之一就是要加快完善市场化经营机制，深化三项制度改革，全面落实企业劳动用工和收入分配自主权，建立健全管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减的劳动用工和收入分配机制。
此后，云南省陆续发布《云南省人民政府关于改革国有企业工资决定机制的实施意见》（云政发〔2018〕68号）、《云南省省属企业工资总额管理办法实施细则》（云国资分配〔2019〕252号）、《云南省省属企业工资总额管理办法》（云国资分配〔2019〕210号）、《云南省省属企业负责人经营业绩考核暂行办法》（云政办规〔2020〕1号）等政策文件，可以看出，云南省国有企业三项制度改革的顶层设计正逐步完善。在这些政策文件的指引下，云南省国有企业三项制度改革取得明显成效。
接下来，本文将以云南白药集团股份有限公司（以下简称“云南白药”）、云南机场集团有限责任公司（以下简称“云南机场集团”）、云天化集团有限责任公司（以下简称“云天化集团”）和云南省投资控股集团有限公司（以下简称“云投集团”）4家省属企业作为典型案例，剖析各家企业在劳动用工、干部人事和收入分配三方面都是如何进行改革的。
近年来，为不断增强企业发展源动力，云南白药、云南机场集团、云天化集团、云投集团4家企业均坚定不移地深化劳动用工改革，主要举措体现在调整组织结构和加强定岗定编两方面。
云南白药、云天化集团、云投集团3家企业均通过压缩管理层级，缩短了企业决策链条，提升了管理效率；
云南白药通过混改引入民营资本后，对董事会的人员构成进行了改进，使得民营资本在董事会具有一定话语权；
云南机场集团积极在下属二级分公司尝试模拟法人制管理，通过开展模拟法人试点工作，提升管理水平，实现科学管控，激发了各个单位工作的积极性，充分体现了“管好、放活”的管理理念。
云南机场集团、云天化集团和云投集团均通过开展定岗定编工作，精简优化公司员工；
云天化集团和云投集团畅通员工退出通道，充分维护员工合法权益；
云南白药和云南机场集团注重员工的培养，通过开展培训课程，提升员工的专业能力。
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在干部人事改革方面，4家企业通过开展市场化选人用人、加强岗位考核等举措，在企业内部形成了公平公正、人尽其才、能上能下的良好风气，使得企业焕发出了较好的生产力和竞争力。
4家企业均在集团内部推行职业经理人制度，从根本上废除了企业经理人员的国家干部身份和行政任命制度；
云天化集团下属上市公司云天化股份与职业经理人签订劳动合同书、聘用合同书、年度/任期业绩合同书，实施契约化管理；
云投集团摒弃论资排辈的行政化色彩，以市场化为用人导向，施行全员劳动用工契约化管理，将之前实施的“职等体系”改为“岗位体系”。
4家企业均在集团或下属单位建立了绩效考核体系，将企业、部门和个人三个层级的利益紧紧联系在一起；
云投集团结合企业自身实际情况，在干部任用上由“相马”变为“赛马”，一方面综合素质较弱的人员将被从干部岗位中挤出，留下来的都是能力强、素质高、人品正的干部，另一方面，通过制度建设和党组织做思想工作相结合的方式，劝退年纪大的干部，引进年富力强的干部，从而为企业的高质量发展注入新鲜血液，进而激发企业活力。
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收入分配改革：建立市场化薪酬分配机制、推进工资福利差异化
作为三项制度改革的核心内容，收入分配改革是充分调动员工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。4家企业深化收入分配改革的举措，主要体现在建立市场化薪酬分配机制和推进工资福利差异化两方面。
4家企业均依据企业自身实际情况，建立起市场化的薪酬分配机制，充分发挥了薪酬分配的激励和约束作用。
云南机场集团、云天化集团和云投集团均推进工资总额管理工作，切实做到了“效益增工资增、效益降工资降”；
云南白药和云天化集团在企业内部实施了多种中长期激励计划，使得企业与员工、股东之间成为利益共同体，上下一心、共同奋斗。
其中，云南白药实施了员工持股计划和股票期权激励计划；云天化集团在下属单位纽米科技、马龙国华、重庆玻纤3家企业实施了员工持股计划；
在下属上市公司云天化股份实施限制性股票激励计划和超额利润分享计划（实行两级提成、两级分享机制，分享总额根据超利润目标完成情况确定提成比例进行提成）；
另外云天化集团全面实行高管梯级激励模式，聚焦经营结果，按照梯度设置不同利润目标与薪酬挂钩，从而增强业绩、薪酬、职位的匹配度。
总地来说，通过三项制度改革，上述4家企业均实现了员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减，企业经济效益逐步提升并持续向好，面貌焕然一新。
4家省属企业三项制度改革的成功推进充分体现了云南省委、省政府、省国资委对省属企业三项制度改革的高度重视，标志着云南省国资国企改革已进入“深水区”。
下一步，云南省将继续深化国有企业三项制度改革，全面、稳步推进各项工作顺利开展。
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