实施末等调整和不胜任退出，先要清楚“末等”
作者：国企干部研究院
发布时间：2024-12-03
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知风云：白日依山尽，黄河入海流。欲穷千里目，更上一层楼。
改革像行船，改革像登楼。每一步向前、向上，每一年向高、向强。
在国企市场化机制改革领域，三项制度改革的大浪已经全面覆盖，但用人机制的关键环节，仍需要夯实做细。
因而，2024年的改革要求中，将管理人员末等调整和不胜任退出作为关键任务，重点强调。
在实践过程中，很多朋友对于“不胜任”的意思感觉比较容易理解，但是对于什么是“末等”、怎么才算“末等”这个初始概念还有很多疑问和困惑。
“一批人员一起排序，倒数第一算末位，倒数第二算不算末等？”
“一个优秀集体，最后一名也是优秀。一个不称职集体，第一名也是不称职。如果都是最后一名退出，是不是显失公平？”
认识和澄清这些问题，是推动改革要通过的第一道关口，越早越好！
翻译一下，“末”是最后的意思，“等”是级别的意思，加在一起，“末等”的含义就是“排在最后最低的级别”。
这是个天然有差异的世界，人有高有低、有胖有瘦，组织有大有效、有老有新，就像五根手指一样，虽然有长有短，但它们各有特点，都是世界不可或缺的一部分。
所以，如果不加前提，一律提末等调整、末位淘汰，肯定是不合情、不合理的。
那在国企市场化机制改革中反复强调末等调整，为什么是很必要的呢？
这是因为这里的“末等”是有明确前提的，这个前提是指国企当中的“组织业绩”或者“岗位职责”完成情况，低于同行、低于目标、低于底线。
核心是组织责任、岗位责任没有完成到位，属于“行为末等”！
国企要拥有组织竞争力、业务竞争力，就必须纠正这些可能长期拖累企业成长的末等行为，这一点大家都能理解。
在管理实践中，末等有必要划分为末等组织团队和末等岗位人员。
如果企业内部某些组织团队的经营业绩或者管理任务完成情况，明显低于同类其他公司、其他部门的表现，明显低于行业水平和公司历史数据，明显低于发展计划和管理目标要求，那么这类组织团队就属于末等组织团队。
同样，企业内的管理岗位或者其他岗位，在岗人员工作履职不能达到岗位基本职责技能要求，低于企业内部同类岗位人员的知识能力水平，难以完成岗位绩效考核目标要求，那么这类人就属于末等岗位人员。
企业区分末等，要从这两个层次分别开展，并分别采取针对性调整措施。
正如前文所说，末等调整和不胜任退出的“末等”，是一个相对概念。
末等的相对值一般用比例来表达，比如可以量化为“最后10%”，或者“绩效处于D级（最低级）”等等。
这就说明，末等并不简单是最后一名、最后一位的意思。如果纳入比较的团队和人员数量比较多，分母比较大，那么涉及末等调整的人员就不是“末位”。
这时候，末等的比较对象就不是其他可比的组织或者人员，而是公司的保底要求，或者岗位的最低任职目标。
如果企业内部的部门或者岗位人员不能达到这个最低线的要求，哪怕没有排队，分不出一二三，也是在改革当中需要调整的，也属于末等。
比如一家公司里只有一个市场部门，业务能力达不到公司要求，营销公司长期滞后，影响了公司发展。
从相对角度看，市场部门是没法和其他人一起比较的，只有它一个，但从绝对角度看，这个部门就必须按照末等调整的方法进行调整。
结合以上三个特点，我们可以对国企市场化机制改革中的末等调整和不胜任退出有更深入认识，末等的基本含义是：
在绝对标准或者相对标准的比较中，出现的组织业绩达成或者岗位职责履行结果，低于同行、低于目标、低于底线的不称职行为。
下面企业要进一步发力，在末等认定中设置合理、客观、可比的标准，才能使得这项制度的执行不走形。
刚才说到，一个员工、一个部门，是不是末等，判断的关键是有没有“三个低于”的不称职行为，这其中有两个都是和岗位任职要求有关的。
各公司都有岗位说明书等人力资源基础文件，但是各家在用的格式内容细化程度差异很大，有不少的岗位说明书都是一页纸，几行字，一个小表格，大概能够把岗位职责说明白，同时也笼统的解释了岗位的学历经验等要求。
这一类岗位说明书，对于人力资源部门开展校园招聘基本够用，但是如果来评价一个在岗员工是不是达到岗位底线要求，设置岗位任职目标，都有较大提升空间。
做好末等调整和不胜任退出，是动真碰硬的事情，在标准上不能马虎，也不能笼统，要对岗位说明书“动手术”，据此建立起全面体系性的岗位任职标准体系。
这个岗位任职标准，要包括四部分内容，分别是基本条件、能力标准、行为标准和贡献标准。
只有清晰的界定了每个岗位的基本任职标准要求，才可能结合员工的表现和绩效，客观的评判其是不是低于底线、低于目标，具备了末等判断的第一个条件。
在末等调整和不胜任退出机制中，绩效考核扮演关键作用。
国企发展到现在，哪家都有绩效管理，每年都做绩效考核。目前的考核，多数用来计量当年的奖励，也局部与干部人才的晋升条件挂钩。
但是如果要凭借绩效考核结果，来决定末等调整，决策不胜任退出，那么仍需要对绩效考核体系进行系统的评估与优化。
根据新型经营责任制的原则，制定更为清晰量化的多层次组织单元的考核指标，特别是要制定挑战值、平均值和保底值的“三线值”业绩目标，以便于衡量组织绩效结果中哪些部门、单位没有达到保底目标，优先展开调整。
职能部门的岗位是管理人员的主体，也是带头实施末等调整和不胜任退出的主体之一。
职能体系面对的考核难题较多，最主要是由于工作性质导致考核指标量化程度不够高，考核过程中主观因素起到较大影响。
面对这种情况，建议职能体系对于考核指标和考核过程进行细化，要和岗位任职要求评估充分结合，同时缩短评价周期，通过工作任务完成进度和质量指标进行细化评价，尽可能提升量化程度。
通过多年改革，国企更多建立了行业对标、全球对标、横向比较的等竞争性管理机制和评价逻辑，这个改革基础对于末等调整和不胜任退出顺利实施，奠定了基础。
从一开始，末等调整和不胜任退出，就与竞争机制密不可分，也只有通过可比的排序、排名，才能够区分出优等和末等，才能够让后进人员有压力、有动力，才能实现一江春水、大河奔流。
在这个方面，能够参考运用的竞争性评价机制可能包括强制比例分布、团队业绩赛马、业绩考核分档排队等多种形式。
比如在业绩考核分档排队中，就涉及不同类型部门或者单位要进行类别排队的机制安排，另外在赛马机制运用中，要注意资源分配不平衡因素导致的差异，并运用“归零”机制进行处理。
这些技术细节的注意，可以帮助竞争机制作用发挥，也能够最大程度消除大家对于规则公开公平性的疑问。
综上，合理、客观、可比，是实施末等调整和不胜任退出的三个基本出发点，大家在操作中建议多加注意。
“居上位而不骄，在下位而不忧，故乾乾因其时而惕，虽危无咎矣。”
终日乾乾，与时偕行。改革者都是除弊兴利，企业家都是自强不息。国企推行末等调整和不胜任退出，是继续深化改革，乘势而上的关键一招，在认知到位、发力对位的基础上，就一定会在2025年取得新的成绩！
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