解决国企管理人员末等调整和不胜任退出难题

知风云：改革进入深水区。容易的事情都做完了，剩下的多数是硬骨头。

 

作者|知本咨询国企干部研究院

责编|亿亿 编辑|阿苓

国企的三项制度改革，搞了20多年，在三年行动当中取得重大进展，多数的制度、流程、机制都完备，就剩下几个看得着的难题，大家都觉得碰起来烫手。

管理人员的末等调整和不胜任退出，就是关键的一个。

难就难在，无论是调整还是退出，无一不是动真碰硬，要红脸、出汗、瞪眼睛的。

改革没有退路，只能遇险而上，逆水而行。

管理人员末等调整和不胜任退出制度，要在2025年前全面建立，之后要长期执行，成为国企干部人才管理的核心制度，只能找到攻克退出难题的系统方法，合逻辑、能理解、好操作，这样才不会使制度停留在表面。

怎么才能做到这一点？

知本咨询认为，要在制度设计和实施中强调三个原则，也可以叫做三个支点，用这三点框架支撑，构建起管理人员末等调整和不胜任退出的骨架。

这三个支点分别是：

• 干部是魂，以上率下

• 考核是纲，以理服人

• 帮扶是基，以退为进

今天我们给大家稍作展开。

支点1：干部以上率下

“同志们，跟我上！”和“同志们，给我上！”

两句话，效果相差万里。

我们党的优良作风，是党员带头、干部示范。这样才构筑了一个强大的组织。

推动末等调整和不胜任退出，要从经理层开始，从干部开始，也是一样。

有的改革，可以从下而上推进，重点在基层。比如班组建设、工资体系改革等等，这些改革任务，可以采用先基层改革，试点之后再向上向外延申的方式。

不过，末等调整和不胜任退出，这样做却不可行！

原因是：

第一，管理人员末等调整和不胜任退出，范围关键是“管理人员”。

谁是管理人员？主要还是各级的领导层、经理层、主任层、主管层，他们都有管理、监督的责任。

在管理人员中实施调整和退出，谁先来？让基层管理人员承担风险，让刚招录进来的青年人担负责任？这显然是避实就虚、推脱免责的下下策。

从政策要求来说，这项改革就是要从企业各级经营管理负责人开始，从上到下，一层做给一层看，这样才能塑造市场导向的用人氛围。

第二，管理人员末等调整和不胜任退出，也不建议搞小范围试点。

在一家大企业内部，只有参与试点的一小部分单位和员工搞刚性退出，其他人都在评论、都在观摩。这就好像价格双轨制，在同一个组织里实行两种制度文化，显然对试点企业不公平，也对最后全体推行不利。

因而，改革的方法请注意，不要搞局部试点、小范围应用，想好了就一起来，公司整体切换，保障文化环境统一。

结合这两点，做好末等调整和不胜任退出，一是要从上到下，让干部树立榜样，作出示范；二是顶层设计，全面推行，让所有人都公开公平接受竞争机制的考核和评价。

怎么才能做好干部带头示范呢？

结合国企已经在实施的各种改革，知本咨询建议做好三件事：

• 优先从经理层契约化“刚性兑现”开始

推行任期制与契约化管理，扩大实施范围，是国企干部管理的重要手段。

契约管理，核心是完不成年度业绩目标或者任期业绩目标的，评价达不到70分的，就要进行刚性兑现，就必须实施岗位退出。

相关政策要求很明确，这种岗位退出，是不论级别、不论身份，如果触碰退出条件，就直接“原地卧倒”，变成一般员工。

可以说，经理层契约化刚性兑现能不能做到，能不能退出，是整个公司内能不能推行末等调整和不胜任退出的试金石，也是第一块砖头，事关重大。

• 优先从干部承诺、心理契约开始

末等调整和不胜任退出，难点在于触碰了人的核心利益，难免产生不解、困惑、矛盾、冲突。

解决这些可能的问题，充分利用各种管理工具，形成全体员工都认可的文化氛围，让干不好就岗位调整、人员退出成为每个人心里“理所应当”、“顺理成章”的一个工作组成部分。

员工的市场化心态调整，企业的市场化用人氛围形成，需要一个过程，在初期加速这个进程，可以试试类似“承诺书”这样的心理契约工具。

通过从干部开始，每个管理人员签订承诺书的方式，让大家在签署的时候，就公开做出遵守岗位考核契约，如果排名末等就接受调整，如果评价不胜任则主动提出退出等书面承诺。

承诺的过程，就是一个心理再适应和行为强化的过程，它可以帮助企业和员工更好的开展未来的各项工作。

• 优先从发挥董事会薪酬考核委员会功能开始

董事会薪酬与考核委员会，原本的功能是给经理层考核和落实奖罚薪酬责任的。

在末等调整和不胜任退出制度中，我们建议进一步强化和延申这个委员会的作用。

因为，在调整和退出机制里，完全由内部人和直接上级来负责评价与实施，有时有失公允，有时难以应对人情亲情，所以外部的力量显得不可或缺。

薪酬与考核委员会，是由外部董事作为主任委员，成员基本是外董组成的专业组织，来自他们牵头的考核评判，会更有专业性、权威性。

所以，我们建议，在末等调整和不胜任退出制度中，薪酬与考核委员会可以在评价阶段和调整阶段，做更实质性参与。

比如应公司经理层邀请，参与和监督公司中层的考核评价和业绩排名，以及在确定末等调整和不胜任退出对象和方法时作为权威第三方给予专业意见和建议。

支点2：考核以理服人

干部带头，以上率下，能够开一个好头。

下面要解决的问题，是怎么样让末等和不胜任客观合理的显现出来，同时这个结果能站得稳，经得起质问和检验。

这就需要建立健全一套考核评价的机制，达到以理服人的效果。

• 岗位任职标准有理

根据业绩排名，根据考核确定是否胜任，都基于一个前提，那就是明确管理岗位的任职标准是什么。

岗位说明书已经成为绝大部分企业的家常便饭，司空见惯。但是很多岗位说明书的规定较为笼统，对于岗位职责描述宽泛，对于岗位任职必须的知识技能要求大而化之，所以具体针对一个人是不是适应本岗位要求，很难做出客观的、量化的判断。

这就会造成部门负责人认为不胜任，但员工个人不认同的尴尬局面。

因而，末等调整和不胜任退出，要求企业全面建立任职资格标准体系，明确每个岗位、每个专业的岗位任职标准。这是基本功，不可缺少。

• 考核评价标准有理

末等需要考核得出，不胜任也基于考核结果。考核体系是不是完整和健全，这个时候就不只是一个分数的问题，而是事关人员核心利益，要斤斤计较。

没有末等调整和不胜任退出制度，考核可以是整体感觉差不多即可。如果要把末等调整退出长期执行下去，那么考核就必须是精雕细刻、丝丝相扣、量化细化的。

这个时候，就需要对企业现行全员绩效考核体系进行一次自我评估和优化升级，以使其能够达到新的要求。

• 考核评价过程有理

越客观的评价，越没有话说；越人为的评价，越产生争议。

末等调整和不胜任退出，在考核评价这个环节上，不可能没有上级对下级的主观因素影响，但是要力求将这种人为影响降低在可接受的水平。

考核评价的过程，尽可能用自动自发的方式进行，避免更多的打分考核。

对于业绩单元，用简单的业绩指标说话；对于管理单元，用在线的任务分值和进度指标说话。所有的组织单位，都需要借助于竞争性赛马排队，来向全体员工公布结果。

总体而言，只有考核体系精准细化了，末等调整和不胜任退出才可能顺利推行下去。

帮扶以退为进

华为有句管理名言：

制度要冷冰冰，但执行制度却要热乎乎。

我们为什么要末等调整和退出？

不是为了裁人，更不是为了制造紧张，而是为了提升组织竞争力、人员竞争力，让绝大多数企业员工都越来越好。

末等调整和不胜任退出，就像是运动员每年都要进行的体能测试。人人平等，年年平等，测试通过了继续训练，没通过就只能转换行业。

不过，在体能测试的时候，以及在体能测试之后，教练、队友、裁判都不是漠然旁观，而要有热情、有温度的支持帮助那些跑在最后的运动员，提高成绩达到要求。

怎么在末等调整退出中做好教练和队友的工作？

知本咨询提出，建立“三级奋斗区”。

根据管理人员的业绩情况，分级建立帮扶支撑，给予员工更多的选择和出路，提升其技能和水平。

第一级 黄区 本岗预警

如果企业的某级别干部或者管理者，出现了竞争赛马中的排名落后问题，或者岗位责任履行出现明显难题时，企业人力部门和主管上级人员，要及时向其提出黄区预警，并且采取多种方式帮助提升绩效。

第二级 橙区 降级降职

经历黄区之后，如果管理人员依然处于末等，或者难以胜任工作要求，那么就采取调整工作内容，并且降级降职的方法，给予员工机会来适应更低一个层级的工作要求。

第三级 红区 转岗培训

经历橙区之后，依然没法适应岗位要求，也没法赶上大部队的，就采用调离岗位，组织集中转岗培训，在企业内部寻找合适低层其他岗位工作的方式，给予管理人员第三次考验的机会。

事不过三。

通过黄区、橙区、红区三次帮助和机会，如果管理人员依然无法胜任的话，最后采取的方式就是依法解除劳动合同。

这样，企业做到了仁至义尽，管理人员也充分体会到组织的用心帮助，最终退出也是合理合情的选择。

我们要在此强调的是，末等调整和不胜任退出，是一个市场化用人机制，一定蕴藏着挑战和风险。然而，如果可以主动作为、积极帮助，而不是针锋相对、点燃矛盾，就能够将组织的力量和员工的潜力形成合力，释放出叠加的能量。

最后，我们一起再总结一下今日观点。

国企管理人员末等调整和不胜任退出制度，需要详细部署、细织密缝，做好其中的三个支点的机制建设，可能是成败的关键，它们是：

• 干部是魂，以上率下

• 考核是纲，以理服人

• 帮扶是基，以退为进

预祝大家都能成功！