国企年终考核怎么精准得分？请用“指标链条”

知风云：企业运营离不开由各种数据构成的指标，指标是评估运营效果的关键。

作者|知本咨询国企产业研究院 石友山

 编辑|阿苓

或许身在职场中的各位，都遇到过这种事情：开会汇报前，整理所在部门或所涉及工作的相关指标。但是，在面对数量众多、关系复杂的指标时，或许都会有一头雾水——“怎么安排这些指标？”。

指标少时，全部汇报就行。但，随着企业越做越大，涉及指标种类和数量越来越多。一股脑全部汇报或许不是一个好办法。那，面对成百上千个指标，我们应该怎么办呢？

在思考这个问题前，我们先看一个生活中常见的事情：

当您体检时（年度总结），选择全身体检（公司整体情况），了解身体各部分检查结果（公司各方面运营情况），但检查并不是全身扫描（全部指标），而是挑选重点部位进行检查（关键指标），通过重点结果报告便可知道身体整体情况。

按照这一逻辑，汇报者挑选出所在部门或工作中的关键指标，领导便可了解整体情况。在日常工作中，企业决策者往往通过关键指标来了解企业的基本情况，把握企业的前进方向，调整企业的具体工作，推进企业的重点事项。

图1关键指标与全部指标关系示意图

在这个建立指标链条的过程中，我们会面临三个问题：

一是关键指标如何挑选。

二是关键指标如何关联其他指标。

三是关键指标如何管理。

 

如何挑选出关键指标呢？换句话说，哪些指标是关键指标呢？

简单来说，能体现公司现在或未来的整体情况并在短期或长期内被领导关注的重点指标就是关键指标，所以，关键指标有以下特点：一是能考核企业经营总体情况；二是与企业战略目标息息相关；三是能代表其他相关指标。

1、考核指标

对于央国企来说，考核指标就是其关键指标，这些指标亦能反映企业总体情况。

（1）央企“一利五率”

2023年1月5日，中央企业经营指标体系改为“一利五率”，即“利润总额、资产负债率、营业现金比率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率”。

（2）国企分类考核

根据企业的不同特点，国家进行了分类改革，为了更好发挥各企业的功能，进行了针对性的考核评价。根据企业不同特点有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值情况，如：

对商业类企业，重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力；对公益类企业，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力。

这些指标均为企业经营所面对的指标，是所有投资者均关注的指标，更是考核企业是否达到预期的关键指标。

2、战略指标

战略指标是公司长期发展所要关注的重点内容。根据指标性质的不同，按平衡计分卡可以将战略指标分为财务指标、客户服务指标、内部运营指标和学习成长指标。

从四个方面，由短期到长期，对企业进行全面的战略拆解。

（1）财务指标

财务指标是短期内最容易被关注和评估的指标。其能够最直接、最直观地反映出企业的经济状况，通常用于衡量企业的经营成果和财务状况。主要有：收入指标、成本指标、利润指标。

（2）客户服务指标

客户服务指标对于企业的长期发展至关重要，其能够衡量企业满足客户需求的能力和程度。主要有：客户满意度、客户保持率、市场份额等。

（3）内部运营指标

内部运营指标是实现战略目标的主要指标，是能为客户和股东创造价值的过程。关注的是企业的运营效率、生产率、流程优化等。

（4）学习成长指标

学习成长指标关注的是企业的未来发展，包括员工的能力提升、企业的创新能力、企业的文化氛围等。这些指标能够反映出企业的未来发展潜力和员工的工作状态。

关键指标的挑选需要根据实际情况进行，需要综合考虑战略目标、业务特点、市场环境等多个因素。同时，也需要定期对关键指标进行评估和调整，以适应企业发展的需要。

挑选出关键指标后，将会面临一个问题——“除了关键指标外的其他指标应该怎么办呢？”。

其他指标虽然没有重点关注，但并不代表其不重要。我们可以建立其指标间的联系，通过关键指标联动并“代表”其他指标。

那么，在挑选出关键指标后，如何与其他不那么关注的指标建立联系，从而让关键指标作为其他指标的“代表”呢？

我们需要明确一点：关键指标并不是孤立的，而是相互关联、相互影响的。因此，在选择关键指标时，需要考虑到它们与其他指标之间的关系。主要分为直接计算关系和相互影响关系。

1、直接计算

大部分财务类关键指标能够通过相关指标计算得出，我们能够通过杜邦分析法对财务类关键指标进行拆解。

例如，对净资产收益率的底层指标进行拆解：

图2指标直接拆解

2、直接影响

多数业务类关键指标并不能直接计算，但能够直接影响。

例如，客户满意度直接受投诉数量与客户总数影响，其中，投诉数量受服务质量、产品质量的影响，客户总数受市场占有率、营销活动的影响……而且，这些直接影响指标还可以继续往下延伸，直至找到最底层的基础指标。

这个过程，就是常见的指标拆解。当然，这只是人为主观地拆解，但是面对指标众多、关系并不明确的情况时，我们可以利用有效、科学的方法进行客观地拆解。

在拆解过程中，需要一层一层对其他指标进行拆解，实现分层分级。可以通过解释结构模型法（ISM）等方法将变量众多、关系复杂的指标进行排序，挑选出直接影响因素、次一级的影响因素，直到最基础的指标。

图3指标层级拆解

通过建立关键指标和其他指标的勾稽关系，可以清晰看出关键指标所代表的具体业务，明确其中的逻辑关系，从而清晰地把握企业动态。

以关键指标为起点，剩余指标的关联关系为连线，勾连起一条指标链条，再由多个指标链条构建起一张包含所有指标的关系网。只需关注关键指标，便能纵观全局知道所有指标的优劣情况，公司发展的整体情况。

从两个角度来看，一是从里到外，即根据关键指标了解公司整体情况；二是由表及里，企业行动紧抓底层指标，公司核心肯定不差。

关键指标不仅能展示企业的整体情况，还能为领导决策提供支持。领导根据关键指标的发展情况，判断公司可能存在的问题，可溯源明确到哪一类底层指标，并进行针对性的调整。

当关键指标出现异常，怎么判断哪个底层指标需要改善呢？这需要对指标进行监测。

首先，根据指标类型不同进行分类，有的指标数据越大越好，有的指标数据越小越好，有的指标数据需要保持在一定区间。

其次，根据指标的历史发生值判断其所处的正常波动区间。如果不符合正常规律或不处于正常区间，那该关键指标下的必定有指标出现问题。

如何判断相关联的指标中哪个指标出现了问题呢？一个简单的办法——对所有指标进行监控。

接着，通过数字化技术对所有指标进行监测，企业建立相应的数据收集和分析监测系统，能够及时掌握各项指标的变化情况，准确找到出现异常的指标。

最后，关键指标的管理是一个长期的过程，需要不断地进行监控和调整。一是需要制定明确的目标和计划，明确每个关键指标的具体数值和达成时间。二是需要建立有效的监控机制，定期对关键指标进行评估和调整。

总之，由关键指标搭建的指标链条是企业管理的重要工具，能够帮助企业更好地了解自身情况，快速调整自身状况。

【案例】

华润集团在开展对标世界一流管理提升工作中，打造了具有华润特色的卓越运营管理体系。

华润集团的卓越运营管理体系，是由点到面、由生产流程延伸到全组织、全价值的体系，其建立企业全价值链，关注业务环节中的关键点，并逐级向下分解，将管理流程从“点”管理转化为覆盖各环节的“链”管理。

图4华润集团卓越运营管理思路

资料来源：国务院国资委

例如，华润燃气聚焦能源准入、工程建设、管网运行、客户服务、终端销售等环节，确定了12项关键管控点，并细化分解形成70项关键指标。华润水泥按水泥、粉磨站、混凝土三类业务分别开展全价值链分析，梳理出包含9个业务模块共计260项指标。这些都是找到关键指标后，往下延伸，建立指标链条，从而管理企业运营。

当然，本文只是提出建立指标链条的一种基本思路，在实际应用中，我们可以采取其他方法进行具体操作，比如，在方法选择上，我们可以采取波特价值链分析模型等方法；在指标管理上，我们可以建立链条评分机制。

总的来说，构建指标链条是企业在运营管理中不可或缺的重要环节，它有助于推动企业的稳步发展。

在实际操作中，企业需要根据自身情况，运用适合自身的方法和措施来建立指标链条，从而充分发挥其作用，推动企业的可持续发展。