作者|知本咨询国企治理管控研究院
任何一个企业组织，都需要靠激励目标来牵引，更需要靠考核评价来推动，这一推一拉做的好，就能成为高效组织，如果一直能做好，就能成为一流组织。
国有企业也不例外，中央企业一直推行的经营业绩考核，就是要持续形成这样一种推力，确保各家企业都按照既定的方向和目标持续努力。
从2023年开始，国资监管部门进一步推动中央企业经营业绩考核优化聚焦，针对每家央企集团经营班子，推行了“一利五率”的基本考核指标，这也是在高质量发展阶段，央企考核的崭新变化。
董事会考核和“一利五率”指标有关系吗？怎么把握？,混改风云,10分钟
以“一利五率”为基础的年度经营业绩考核，在央企集团逐层落实细化过程中，出现了一个新的困惑，是什么呢？
原先，企业集团的子公司战略决策和经营运行，都是围绕着经理班子进行的，对这个子企业的业绩考核指标，指向很准确，要由经理班子承担主要责任，压力集中在他们身上。
现在，情况发生了不少变化，最为重要的是，国企各级重要企业都建立健全了董事会，并且不断通过外部董事加强、职能加强、授权加强的方法，将董事会快速推向公司决策中心的地位，真正承担起定战略、作决策、防风险的责任。
国有企业的党委会、董事会、经理层形成了一个三角支撑的结构，特别是外部董事占多数的董事会在战略决策中的作用突出显现，这就使得从前仅仅对企业经理班子的业绩考核，变得有些复杂了……
董事会做强做实之后，要不要对企业业绩承担责任？要承担什么责任？现在执行的“一利五率”考核指标，主要是经理班子责任，董事会需不需要也承担责任呢？
这些新时代的问题，需要一个系统的思考和解答。
从全球经验看董事会的考核责任
董事会是西方引进的现代公司治理组织，已经有了长时间的全球实践。2001年开始，香港董事学会开始评选全球杰出董事会，至今20多个年头。
评选组织经过对全球董事会功能作用的研究，确定了一个八个维度的杰出董事会评价指标，我们一起看看：
第一个维度是董事会结构，也就是我们通常说的董事要配齐，要多元，要实现独立董事、外部董事占多数；
第二个维度是企业经营效果，也就是说，香港董事学会认为，从董事会成为董事会，并且结构健全那一刻开始，这个组织的功能效用，就要和企业的经营效果的有关系，并且不是短期的关系，而是对企业的长期持续发展承担责任；
第三个维度到第八个维度分别是战略制定、执行和监控，合规管理、风险管理及问责，管理创新及传承，董事会的发展，董事会专门委员会效能，商业道德等。
如果把香港董事学会全球杰出董事会的评价指标总结一下，我们可以看到三个主题词，那就是：
结构均衡是董事会建设的起点。一个董事会合不合格，能不能运转，是不是具备基本的能力，都取决于董事会的基础结构建设水平。所以“结构均衡”这个部分，是决定一个董事会能不能达到60分的底线评价标准。
功能出色是董事会建设的过程。香港董事学会提到的战略决策、风险合规、管理创新、专门委员会效能等内容，都是提升董事会功能的组成部分，可以基本对应到国企董事会“定战略、作决策、防风险”的作用。
“功能出色”这个部分，是决定一个董事会是不是可能表现良好，能不能达到80分的共通评价标准。
成长领先是董事会建设的结果。企业经营效果被列为杰出董事会的第二项，足以说明其核心作用。
一家企业搞董事会，不是为了穿一件好看的衣服，为了政策要求和合规合矩，而是要真正成为企业长期稳定增长、持续发展的定海神针，最终实现成长领先。
这种领先，并不是一年两年，而是至少董事会一个任期、两个任期，三年五年、十年八年。
换句话说，董事会要为一家企业长周期的成长业绩负责，这是决定一个董事会是不是表现优秀，能不能与众不同的90分、100分评价标准！
从“一利五率”内涵看董事会考核责任
放眼国际，我们看到杰出董事会考核评价标准，长期成长业绩是核心的考核指标。下面我们再眼光向内，看看国企“一利五率”业绩考核指标。
五率，分别是资产负债率、营业现金比率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率。
这六个指标从表面上看，都是一年一度进行经营业绩考核的质量型指标，显然经理班子对于它们的年度数据完成要承担责任。
如果再分解到每一项，仔细看指标背后的内涵，我们就能有新发现。以下我们尝试选取其中三个做一解释。
一家公司，每年有多少收入，有多少利润，看似是经营层每月、每季度努力经营管理的结果，从年度看确实如此。
但是从长期看，这家企业的利润总额和利润水平，是和公司战略方向、业务结构、核心产品竞争力相关的，如果战略定的好，执行有效，就会获得更好的利润率和竞争优势。
所以说，利润总额这个指标的结果，是企业长期战略能力和决策能力的体现！
董事会的首要职责就是定战略，因而一定要对企业利润总额目标承担责任，只不过区分年度短期目标和任期长期目标，经理班子要考核年度利润总额这个短期目标，而董事会要考核任期三年内企业利润总额增长率这个长期目标。
资产负债率，是衡量企业偿债能力的指标。控制资产负债率，就是要合理的安排资产结构，防止过高的财务杠杆，造成企业积累债务压力。
资产负债率，从全球看都是观察分析政府、企业、金融机构的债务风险水平的风向标。
从我国海航集团、恒大集团、安邦保险等近几年出现重大风险而倒塌的企业身上，每个人都看到了过高的资产负债率水平，过度依赖债务进行扩张，将对企业的可持续发展带来致命伤害。
董事会的核心功能之一是防风险，既要建立风险防控的完整体系，又要督促落实风险控制措施，还要制定处置风险事件的重大决策。
对于资产负债率过高产生的重大财务风险，应该及时判定，及时纠偏，及时督促，在此的责任不可推脱。
从指标的考核看，资产负债率每年度计算的时候，都是当年最后一天的财务指标值，但是企业资产负债水平的形成和有效控制，并不是一天两天能搞定的，需要一年或者多年的持续努力，才有可能通过调整长期资产的结构，改善资产流动性，偿还有息债务，调整债务结构等等措施来完成。
这些优化资产负债的工作，可以说既是经理班子的责任，同时也是董事会的责任。
因而，董事会也要对资产负债率指标进行考核评价，来判定其防风险的能力和结果，同时还需要再增加一个指标，叫做三年资产负债平均水平，以衡量动态调整优化资产负债率的努力效果。
国有企业提升科技创新能力，首先要解决的是增加提高研发投资的比例和力度。
在过去几年，通过将研发投入强度这个指标纳入经营业绩考核，对于提高企业经营层的研发投入动力，起到了积极作用。
研发投入不是一个短期行为，这项投入的增长也没法通过一年两年的漂亮数据换来企业创新能力的彻底更新，只有持续不断的加大投入，战略性的规划研发投入的资金来源和投资项目，才能真正从底层改变企业的科技创新水平。
经理班子的考核，是根据每一年的研发投入考核指标要求，安排好当年的研发经费预算，然后按照计划把钱花出去，这样结果肯定不错。
公司的科技创新战略要由董事会来制定，科技项目规划要由董事会决策，重大科技项目投资要由董事会拍板，这些涉及三年五年周期的创新能力，都是董事会的管辖范围，经理层只是年度执行而已。
所以，对于研发投入强度这个考核指标，经理班子要对每年的数值是不是达到目标要求负责，董事会要对三年内企业研发投入的增长水平，以及三年平均研发投入强度等战略性目标负责，这样一短一长良好搭配，才能更好体现决策主体的不同作用。
“视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”
国企改革奔腾向前，考核评价保驾护航、位列两边，“一利五率”的考核指标是推动国企高质量发展的指挥棒，在现代公司治理的新格局下，也能够在董事会考核评价领域产生重要作用。
010-82685584
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