010-82685584改革深化提升，为什么有必要成立“公司治理部
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作者|知本咨询国企治理管控研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
长安三万里，改革两千年。
文明演进是由诗画写成，社会进步是靠变革推动。历史如此，当下如此，未来依然如此。
国企的组织变革升级，只不过是这其中的一小朵莲花，就已经足够绚烂多彩，耀眼夺目。
过去二十多年来，国企在集团化、集约化发展的大潮中，不断做大做强，中国500强入门门槛从2002年的20亿元人民币，已经提升到2022年的超过400亿元。
在这个过程当中，业务平均扩大了10-20倍，资本增加了10-20倍，组织方式也发生了根本性的变化。
在大部分国企集团里，都已经完成了从过去分散独立组织决策到集团各职能主线垂直统一管控的改革，建立起从投资，到财务、到人员、到采办、到审计监督等各个职能的垂直管理体系。
这种集团管控方式是中国国企的终极组织模式吗？未来的改革深化，在这个部分有哪些新的提升要求呢？
01
为什么强调治理型管控？不要忽视两点
其实这个问题，在国企改革三年行动当中，一些政策方向已经基本指明了，答案就是五个字、一个词，叫作：
治理型管控！
中国国企集团的组织方式，要从目前的集团职能垂直管控模式，向治理型管控转变！
这就是已经开始有了开头，要从国企改革深化提升行动中取得积极成效，用未来十年到二十年时间转变完成，进而助推更多企业成为世界一流企业的重要组织变革方向。
治理型管控的搭建和完善，对当下的国企集团，是完善现代公司治理的关键性改革举措之一，怎么思考、怎么用力，都不为过。
什么是治理型管控？从概念解释字面理解，不难。
就是说从公司法人治理的主线上展开对一家企业集团的计划、组织、控制、指挥、协调等管理工作。法人治理结构作为主线，那么就要强调企业组织边界，就要强调包括股东会、董事会在内的法人治理结构。
但是这样的逻辑显然和国有企业二十年来的集团管控改革方向有冲突。在集团一体化、集约化的改革中，我们追求的一直是淡化企业法人概念，实现管控架构和法律结构相分离，集团职能垂直监管，纵向穿透的基本框架已经深入人心了。
在这样的情况下，治理型管控的建设，就必须先说明白其必要性和合理性，然后再谈工作方法和路径的可行性问题。
之前，在知本咨询的文章《改革热词：治理型管控演变过程与成败关键》里，对国企改革发展历程中的组织演变进行了梳理，告知各位为什么集团垂直型管控必须向治理型管控改变，并且我们给大家画了一张图：
这张图，想就治理型管控这个新词，表达两个意思：
第一，这个模式的变化，是中国国企经历了单体企业自治管控，到集团职能垂直管控两个阶段的四十年组织改革后，正在开始的第三次重大组织管控方式的变革。
初步预期，集团治理型管控的建设、优化和成熟，也和前两个阶段一样，需要十年到二十年的时间。所以，大家不要着急，也不可能毕其功于一役。
第二，治理型管控并不是要把职能垂直管控方式全部推翻，再搞一套，另起炉灶，而是要在已经成熟的集团管控基础上，通过职能管控与企业董事会治理相结合的形式完成。
这样通过授权放权加上做强子企业董事会两个措施，既能解决整个企业决策效率提高，组织进一步扩大为世界一流企业的重大发展问题，又能大大提高公司治理，特别是董事会建设的效用和效果。两全其美，相得益彰！
所以，治理型管控这个目标很美好、很现实、很必要，并不是可有可无，可做可不做的奢侈品。
02
怎么做好治理型管控？核心是两个支点
必要性之后，便是可行性，是方法和路径问题。
治理型管控，这么重大的组织方式变革，大家都很慎重，都在小心翼翼的探索，更加需要长时间实践去优化和定型。
我们在这个入门起步阶段，要做好什么事情，拿什么来做改革的抓手呢？
简单才美！
治理型管控的建设，知本咨询认为，核心是两个关键支点的建设和优化。
第一个支点，在子企业的董事会。每一个董事，特别是外部董事都是关键。建立起真正的有权、有闲、有钱、有责的“四有”股权董事制度，是核心的措施保证。
第二个支点，在母公司的职能部门。要改变从前所有管理都通过职能体系纵向直接穿透向下，向子企业进行计划指令传递的方式，通过子企业外部董事开展决策和治理工作，就需要有一个统一的职能归集和汇总的总出口，这个职能连接点，就是汽车的万向轴，连通器，确保上下联动，左右贯通。
这个部门叫什么名字？一些企业经过探索，称为“公司治理部”
如果再画一张图来解释治理型管控的关键实施逻辑，我们认为应该是这样的：
公司治理部+股权董事的基本格局构建，就是形成治理型管控的一上一下两个基本支点。
03
设立公司治理部为啥这么必要？
既然是关键支点，是治理型管控的核心骨架，就需要有足够支撑能力。
股权董事的打造，是第一步。
近两年来从上到下进行董事会配齐建强，增加给子企业董事会授权，派出单位给外部董事授权，进行高频度的履职能力培养训练，都是围绕这个目标展开，正在进行中。
公司治理部的建设，相比起来就是新鲜事物了。很多朋友都问，为什么要在母公司里搞这么个机构，有这个必要吗？
知本咨询的观察和实践说明，很有必要！非常重要！请抓紧搞！
1、先说必要性。
每家国企，对于职能部门的名字都司空见惯，党委组织部（人力资源部）、财务部、战略规划部、审计监督部……，这些部门的设立，一方面是对上层决策提供支持，更重要的是作为职能一条线的管理负责者，对下属子企业进行专业化的职能管理和协调。
在职能垂直管控的方式下，这些部门直接向下穿透，向二级、三级企业传达管理意图、开展职能决策，财务部直接对接子企业财务部，战略部管控子企业经营层和战略部，不需要子企业董事会和外部董事发挥作用。
现在，要强调给子企业授权放权，同时加强子企业的董事会能力建设，那么各个职能部门就不能像从前绕过子企业董事会直接向下管理，管控的线条就要拐弯，汇集到子企业董事会来，再通过董事会决策方式落实下去。
从另一个方向说，子企业的外部董事们，接受到股东的授权，要承担定战略、作决策、防风险的核心职责，并且要就此承担考核责任，压力山大，每每有议案和议题，一定有大量的信息和知识不足，也需要母公司各个职能部门给予及时的支撑和帮助，这个时候，董事们寻求帮助，职能体系需要尽快响应。
所以说，治理型管控，将直接推动职能部门和子企业董事的更大范围、更密集频率的交流互动。这是一个非常大的变化，这个变化会导致新的组织需求：
财务、人事、投资、审计……这么多条业务线，都要和子企业董事们直接对口吗？显然不现实，这就需要有一个专业的部门和机构，能够作为统一的接口和枢纽，一边对接各个董事，另一边汇集对接各个职能专业部门。
说明这个职能枢纽的必要性，再画第三张图就更清晰了：
2、再说重要性。
从实践的层面看，目前各家企业集团能不能应对这个新的组织需求？是怎么干的呢？
总体说，是按照从前的职能分工逻辑，分散在不同的职能部门各管各的一路，大致有五路大军都在管：
第一路，战略部门或者改革部门负责子董事会建设、落实职权等工作；
第二路，党委组织部门负责外部董事的选派和考核；
第三路，公司董事会办公室负责本级的董事会运行。
第四路，公司董办、党办、总办等机构，分别负责公司治理中涉及党委会、董事会、经理办公会的议题和议程。
第五路，公司的企业管理部门，负责公司的集团管控模式制度建设，授权放权等组织工作。
由于以上这五路大军，由于企业内部分管的领导不是一位，所以很难形成一个完全联动的整体。
这就造成治理体系管理边界的模糊，也直接使得对于子企业外部董事的管理和支撑没法形成一个有效的完整支撑体。
所以，从实践的需要看，切实改变治理型管控建设中，母公司职能部门链条分散的问题，是十分重要和紧迫的工作。
3、三说急迫性。
治理型管控，确实需要一个部门能够把这个治理枢纽的工作统一抓起来，这个必要性正在很多集团得到认可。
下面的问题，就是怎么推动实施。答案就是重组成立一个职能部门（或者处室），叫做“公司治理部”。
公司治理部要干的事情，大致是三个方面：
职责1：公司三大治理主体的权责落实
将党办、总办、董办等负责的“三重一大”决策机制和各种决策会议机制充分打通，建立和维护优化公司整体的治理体系和制度建设。
职责2：公司董事会建设和子企业董事管理
全面推进各级董事会的工作规范和高效，全面支撑外部董事的各项工作，实现外部董事选聘、任用、履职、评价全生命周期管理，全面对接各个职能部门做好对子企业董事会的赋能工作。
职责3：集团管控的落实和优化
治理型管控，是将管控和治理融入一体。公司治理部的职责之一就是持续管理和动态优化集团管控机制，做好对不同子企业的授权放权，将集团管控体系落实和优化。
各位朋友，新的改革已经开始，现代新国企必须有新型治理，实现“治理现代”的世界一流标准，也必须优化治理体系。
在这个崭新年度，治理型管控开局破题，使得我们要对集团的组织进行深入剖析，公司治理部的设立将会是一个开始，我们相信在未来几年，治理型管控的答案会更加丰富多彩。
