010-82685584党委会、董事会、总办会，理顺三大权责清单
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责编|亿亿 编辑|阿苓
“大方无隅，大音希声，大象无形。”
还要再加上一句，大道至简。
解决最复杂问题的最优解，很可能并不是复杂数学公式，而是最简单的方法、最底层的逻辑。
古人的总结，是事物演化变迁的基本原理，值得我们今天时时思考，处处应用。
01
三大权责清单实践困惑
在国企改革深化提升行动即将鸣哨启动之际，很多企业都在规划部署新阶段的改革任务。
这其中，中国特色国企治理体系，要继续深入解决的第一个问题，就是合理确定和划分党委会、董事会、经理层的权责边界，进而把党委“把、管、保”，董事会“定、作、防”，经理层“谋、抓、强”的基本治理原则真正落实到位，实现三大治理主体的协调运转、有效制衡。
显然，这个主题的讨论已经不是一个新鲜话题了。过去的三年，政策层面出台了很多要求，也有规范参考权责清单模板；各个企业集团都建立了各具特点的党委前置研究清单、董事会决策清单、经理层权责清单。
从形式上，三大治理主体权责清单从0到1的建立过程已经完毕，下面的问题，是实践、是优化、是升华。
形式上存在，与运行中有效，不是一个概念；运行中有效，和切中治理要害，也不是一个概念。在不少企业的治理主体运转过程中，原本应该协调运行、有效制衡的三大主体权责边界，一不留神就发生了偏移、离位。
我们曾经画过一张图，显示在一些企业存在的这种治理主体权责移位现象：
如果简单来总结，党委会、董事会、总办会的权责偏移，是三种现象的叠加。
一、第一种，我们称为前置研究扩大化
前置研究，是党委会实现“把方向、管大局、保落实”的重要手段之一。从一开始，相关政策就制定了前置研究的边界和内容，也出台了前置研究的参考模板，供企业落地时参考。
并且，在多种场合都反复强调，党委前置研究不是一个筐，更不能什么决策议题都以免责的考虑先扔给党委会出意见。
不过，在实践中，很多企业出于各种原因，依然自觉不自觉的将党委前置研究事项持续扩充边界，一些前置研究清单之外的议题也可以利用“其他需要前置研究的事项”这个规则漏斗流进议事范围。
这就使得最终的结果是，所有董事会决策事项，全部都经过党委前置研究，绝大部分经理层决策事项，党委会也开一遍会进行前置研究，党委会权责边界，基本上将董事会和经理层的权责边界全部占领。
二、第二种，称为董事会决策空心化
董事会的权责边界，一开始就是法定的，新修改的《公司法》第六版，依然明确了董事会的十一项职权。
不过，在国有企业集团化组织模式下，董事会的决策权限必须和集团管控模式配合衔接，才能有效发挥作用。虽然政策层面多次要求，集团企业要分批有序落实董事会职权，在战略决策等六大职权方面，授权子企业董事会充分发挥作用。
但是，由于集团垂直纵向管控根深蒂固的影响，子企业董事会决策权责的落实，依然是一个长期的过程。
一些企业的董事会，虽然拥有一些事项的决策权力，但是首先必须按照集团管控要求，层层报请国有股东获得同意，董事们虽然有举手表决的权利，但是如何行使这个权力也需要得到股东单位认可。
最终的现象是，董事会开会讨论的议题，要么是集团公司和股东单位提前决定意见的，要么是党委前置研究给出意见的，这样，定战略、作决策、防风险，就只能停留在法律文件的签署上。
三、第三种，我们叫做“经理层空间挤压化”
谋经营、抓落实、强管理，是经理层的核心权责使命。通过三年来的任期制与契约化管理，以及部分企业推行职业经理人制度，经理班子的责任义务更加清晰，考核薪酬也越发规范。
新的改革要求实施新型经营责任制，希望在任期制与契约化基础上，通过给经理层更充分授权，增强其更大的经营动力。这就需要在经理层的权责清单方面，下更多的力气。
从现实来看，给经理层现场经营管理授权不足等问题，在很多企业不同程度存在。
比如，对于企业中层干部的选用和考核激励等问题，在企业党管干部原则和经理层行权之间权责划分不清楚；
再比如，企业的经营管理规章制度，哪些是经理层可以确定的具体规章，哪些是必须报前置研究和董事会决策的基本制度，没有明确规定；
还比如，企业董事长的职权和总经理的职权划分边界，很多企业也没有明确，这就导致同一事项，要么政出多门，要么意见不一，要么反复讨论等治理问题出现。
总体来看，实现党委会、董事会、经理办公会三个治理决策模式的权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡理想目标，和很多企业实施三大权责清单的具体实践之间，横着三座大山：
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前置研究扩大化
-
董事会决策空心化
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经理层空间挤压化
这三个问题叠加存在，就导致了权责清单发生移位，在深化改革的新阶段，需要引起广大朋友的注意。
02
“权责发生制”是什么？
寻找破解三大治理主体权责失衡药方的努力，从来都没有停止。一些企业拿出了有效的解决方案，其中中国电科提出的“权责发生制”思路和实践，就是一个值得学习借鉴的典型。
权责发生制，借鉴了会计学的基本概念，但这里用到了治理决策主体边界上，是一个很有意思的概念平移。
中电科提出的治理主体边界实现“权责发生制”，主要是四个基本特点，我们一起再学习一下：
1、权责统一性
重点强调治理主体的权力与责任要统一，权力与责任同时发生、不可分割，行使权力的同时必须承担相应的责任，且责任不能转移。
比如党组的民主集中制、董事会的票决制和经理层的总经理负责制三种决策方式中，各治理主体的权力和承担的责任都不同，对三类治理主体决策失误的追责方式也不同。
2、权责独立性
治理主体的权责应当独立、互不交叉。
需要多级决策的事项，应明确每个层级的责任、决策顺序和权限；同一事项的决策原则上只能有一个治理主体负责，如果多个治理主体就同一事项做出决策，由最后作出决策的治理主体承担主要责任，其他治理主体承担次要责任。
3、决策权责唯一性
重点强调针对同一权责事项，相关权责主体均可按照管理制度和流程行使提议权和审议权，但最终决策权和责任主体具有唯一性。
4、动态调整性
企业在经营过程中，需要基于内外部环境的变化动态调整自身的组织架构、资源结构和业务重点等。
如改革重组等行为导致企业组织结构发生较大变化时，权责平衡关系将被打破，需要通过滚动调整达到新的平衡。
可以说，权责发生制原则，在这里叫做“四性合一”。
中电科提出用权责发生制来思考和落实党委会、董事会、经理层权责边界，知本咨询认为，有几个重要帮助和启示。
首先是决策独立。虽然有三个治理主体，但是具体到某一个事项，最终的决策主体只能有一个，这就避免了追责没有目标，大家都参与，最后谁都不负责的情况。
其次是权限分类。通过提议权、审议权（前置研究）、决策权三种权力的区别，将必须由多个主体先后决策的事项，分别确定权限类型。这样，对应的责任才能到位。
第三是穷举详示。现实运作中最容易出现的问题，是一个具体决策事项出来后，和已有的权责清单对不上，这是因为很多企业的清单比较简单化，没有详细梳理。
中电科采用的方式叫做“穷举法”，看似有些麻烦，但是通过一次性的梳理细化，穷举出可能的所有事项，对于划分权责，有重要帮助。
第四是动态优化。根据实际情况的变化，管控逻辑的调整，对于权责清单进行调整。
按照权责发生制，中电科的三大治理主体权责清单中的各项权责分配，就比较平衡协调。
在中电科的权责发生制引导下，我们看到党委会、董事会和经理办公会的决策边界是相对平衡的。
“最终形成包括168项决策事项的《中国电科中国特色现代企业制度“1+3”权责表》：由上级机关最终决策的为27项，党组会最终决策的为32项，董事会最终决策的为48项，总经理办公会最终决策的为50项。其中，由党组前置研究讨论的为72项。”
这几个数字告诉我们，党组织、董事会、经理层权责数量接近，总体平衡，这个权责分布图，看着是合理的。
各位朋友，解决三大治理主体权责合理优化问题，是深化中国特色国企公司治理的基本原点。
中电科提出的权责发生制，作为一种实践方法，推荐给大家进行尝试应用，我们认为可以有效避免治理权责失衡、治理重心偏移的风险，有直接的借鉴价值。
