010-82685584国企整合下一步如何升级？
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这次央企集团之间的二合一，力度、速度、深度都是全国级的，在国企改革增强企业核心竞争力，提升核心功能的背景下，声响分外嘹亮。
01
整合新阶段“主题词”是什么？
从2022年7月，中央企业深化专业化整合工作推进会开始，国企整合就进入到方向更清晰、路径更明确、措施更坚决的新阶段，本次中国电科合并中国华录，是一个最新的案例注解。
让我们再看看7月会议提出的央企整合基本目标：
“通过专业化整合，有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献。”
知本咨询在《国企重组整合，30年发展逻辑是什么？未来10年怎么走？》一文中曾分析到，新阶段国企整合，核心目标是“世界一流+专精特新”。
一方面通过集团层面注力强化，打造世界一流企业，另一方面在下属专业板块层面上，通过整合业务和资源，塑造专业领域的领军企业。这两个层面的整合互动，将成为新阶段国企整合的主题词。
中国华录整体并入中国电科，在世界一流和专精特新两个层面，都是加分项。中国电科，是电子信息行业的核心科技力量，国内唯一覆盖电子信息全领域的大型科技集团，2021年收入超过3500亿；中国华录，拥有基于蓝光的大容量绿色光存储等数字核心技术，在终端与智能制造、信息产品与服务等领域有一定业务基础，近年收入近百亿。
这两家集团企业的整合，一是提升了中国电科的整体规模，扩展了电子信息产业产品技术链条，为综合性世界一流企业奠定更好基础。二是可以帮助中国华录提升在信息产业图谱中的核心竞争力，打造数字蓝光业务的高地，主业更加聚焦，为这家公司形成专业领军力量提供条件。
各位朋友可以看出来，国企战略性整合重组，对于“世界一流+专精特新”企业的形成，具有重要驱动作用！
下面的问题来了，在“世界一流+专精特新”重组主题下，企业应该怎么开展改革工作，才能让这个复杂的合并整合工程变成内圣外王的成功案例，而不是有苦说不出的无奈经历呢？
这个问题的答案，已经在过去十余年间国企整合的历史中不断积累，并且在包括中国宝武、中国电科等央企的实践中得到良好应用。答案的核心，知本咨询总结为“国企整合八式”！
02
整合新阶段有什么好方法？
国有企业深化专业化整合工作，基本原则之一是“主导聚焦”，也就是向主业企业集中、向优势企业集中、向链长企业集中。
讲的简单一些，在此原则下，整合将有主导一方，也有配合一方，一家出规则、出方法，另一个进模子、进体系。
什么样的规则和方法能够行之有效，既能发挥主导企业的优势基础，又能调动另一方的积极性，还能化解整合风险？
宝武集团作为国有资本投资公司，这几年来对钢铁行业企业的整合重组，提出了“战略引领、快速有序、优势主导、方法创新”的基本思路，形成“一总部、多基地”的基本管控模式，并且成为世界一流标杆示范的经典模式。就是这种方法一种版本。
这次整合主角中国电科，2021年开始整合中国普天，在“战略融、制度融、业务融、管理融”的指导思想下，通过多维手段开展了有效整合工作，在主导整合方面，也积累了充分经验。
今天推荐给大家的“国企整合八式”，就是在中国宝武、中国电科等企业实践基础上，对有效展开主导性整合，提出的基本方法论和实施策略，这套模式，可作为打造“世界一流+专精特新”未来整合样板的重要参考。
国企整合八式，核心是开展主导型整合的八个关键步骤，它们先后连接，共同组成一个闭环，我们画一张示意图给大家：
从前到后看，国企整合八式，第一式从战略整合开展，主题是战略划清，然后依次为结构归位、业务对照、分解合并、资产梳理、平台注入、干部准备、文化统一，最终通过一个闭环逻辑，在一个有限的时间段内，帮助主导企业建立世界一流的整体优势，也协助被整合企业找到自己的新位置，发现业务的新价值，打造成专业领域的冠军企业。
这八步招式，涵盖了战略整合、组织整合、业务整合、资产整合、人员整合、文化整合各个部分，是系统解决“世界一流+专精特新”整合新逻辑的实践总结。
03
整合新阶段，怎么处理关键难点？
中国华录整体划归进入中国电科，是2023年第一个央企之间“世界一流+专精特新”整合主题的案例，将此案例做好，国企整合八式将能够发挥其价值。
整合八式看似比较简单的汇总，但具体应用中，还有若干关键性问题，需要提醒注意。
一、战略划清是前提
原先是两家平行独立的国企，都生存发展了很多年，必然都有独立自主的发展战略和业务规划，必然都围着自己的设想进行资源配置。
进行主导型整合，战略划清就显得十分关键，就是在合并的情景下，两家企业分别的新战略定位是什么，要把哪些地方巩固做强，要把哪些重复浪费压缩消减，将两家的战略定位，变成一个母子集团的战略组合，这是战略划清的中心任务。
比如中国电科2021年开始重组中国普天，战略划清工作就比较明确。中国普天和中国电科在主营业务上既存在上下游关系，也存在部分相同或相似的业务。中国电科将自身的科技创新能力与中国普天的产业制造能力充分结合，包括战略能力统筹、产能资源共享、技术产品共用等。然后确认在“四大板块”主业全方位推进“战略融、制度融、业务融、管理融”，将产业链条衔接起来，让中国普天的产业部分和中国电科的各个研究机构融入打通。
二、结构归位是基础
什么是结构归位？
就是要以主导企业为核心，将另一方恰当纳入自己的组织结构版图中，并且给这个新的子企业找到明确的组织定位。
归位合适，双方重组就能发挥1+1>2的效果，归位不当，或者错位缺位，整合矛盾成倍增加，效果就可能走向反面。
中国宝武这些年在钢铁产业的大规模整合，中钢、太钢、新钢、马钢、武钢、重钢，曾经的钢铁兄弟单位，都在宝武整体性“一总部、多基地”的模式下，通过“一企一业、一业一企”方式，成为了宝武二级集团和专业化子企业，在组织结构上都找到了自己的新位置，也通过专业化分工找到了未来出路和竞争力。
这样的组织归位模式，中国宝武增强了集团组织的整合资源配置能力和粘合力，各家被整合企业也发现了新的光明前途，相得益彰。
中国电科整合中国普天，在结构归位方面也有典型做法，叫做“四个一批”的融合方式。
即“加快发展一批”、“转型升级一批”、“改革调整一批”、“清理退出一批”，将中国普天的下属组织单元分成四类，分别进行整合处理，从而将两家央企完全打通。
三、分解合并是关键
很多年来，一些国企整合不彻底，关键原因是实现了物理整合，始终没有完成化学融合，这其中关键是两家企业的子企业组织，没有彻底走出原先的圈圈，还是各自为战、自成一体。
要想真正实现化学融合，不能等待，要从合并一开始，在战略定位的基础上，就将两家企业对应的组织、资产和业务全部归类、打包，通过专业化调整，实现两家公司的分解合并。
也就是说，两家公司的整合，头脑部分合并只是物理整合，只有业务组织和子企业细胞分解整合了，两家公司都找到新的公司概念，都基本忘掉了过去，这样才成功。
举个例子，中国宝武整合太钢集团，重组后太钢集团的定位是，巩固太钢集团全球不锈钢领军企业地位。在此定位下，宝武集团将旗下核心不锈钢资产宝钢德盛和宁波宝新委托太钢集团管理。同时，太钢集团决定将旗下固废利用、智能运维、产业园区、财务公司等资产交由中国宝武旗下宝武环科、宝武智维、宝地资产、财务公司等专业化平台公司管理。这就是典型的分解合并的实践。
中国电科重组中国普天，在实现“四个一批”的基础上，中国普天组织中的核心公司东方通信、太力通信通过强化，更名成为电科二级公司。
另外的企业分门别类进行整合，中国电科成员单位根据自身业务需要与中国普天21户子企业进行“小重组”，将这些公司融入到电科企业版图当中。这也是成功的分解合并做法。
四、干部文化是保障
企业组织是有生命的，生命力的核心是人。一家企业通过联姻的方式，成为另一家更有竞争力公司的一部分，虽然理论上美好，但是从人的本性和意愿来看，存在消极和抵触，是必然发生的。
在主导型的国企整合中，主导企业是不是能够在干部文化方面提前最好准备，做足功课，是保障整合工程效果的胜负手。
中国宝武对联合重组企业，集团组织开展管理与文化融合专项培训班，聚焦融合行动学习培训成为了专业化整合工作中的特色“保留”内容。
在整合中提出使“同一个身份”、“同一个理念”“、同一个方向”不断内化于心、外化于行，推动这些文化特点聚合为“同一个宝武”的归属感和荣誉感。这些都对重组后的组织和文化融合起到关键性作用。
中国电科以经营管理一体化为重点，将原普天出资企业纳入电科运行体系，带动企业管理能力提升，通过向新进入的普天相关子企业派遣干部，实现管理层的融合。这些都是干部文化保障的基本体现。
2023年，国企整合度过三十年实践探索，进入了新阶段。90年代，我们要抓大放小；00年代，我们要主业辅业；10年代，我们要加法减法。现在从20年代开始，进入到“世界一流+专精特新”新主题。
“国企整合八式”，是高质量应对这个新主题的一种实践总结、经验提炼，提供给各位朋友参考使用。
最后，还是要重复其中的四句关键提示：
战略划清是前提，
结构归位是基础，
分解合并是关键，
干部文化是保障。
