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董办、党办、总办“三办合一”,是不是合理?

知风云: 这些年,在国有大中型企业,有一个部门应运而生,这就是“董事会办公室”,简称“董办”。
作者|知本咨询国企治理管控研究院
 编辑|亿亿 校对|阿苓

 

董办的产生,是国有企业建立中国特色现代企业制度主旋律的一个重要音符,也是围绕党委会、董事会、经理层这个公司治理核心三角型,进行企业组织落地的基本呈现形式。

按政策要求,董事会办公室是“董事会的办事机构,由董事会秘书领导。董事会办公室负责公司治理研究和相关事务,筹备董事会和董事会专门委员会会议,为董事会运行提供支持和服务,指导子企业董事会建设工作。”

既然是公司治理的责任部门,就需要在中国特色国有企业公司治理体系的完善中,发挥应有的作用,将董事会办公室的价值发挥出来,但知本咨询观察到,现实距离我们的目标依然有不少距离。

董办、党办、总办“三办合一”,是不是合理?要不要改进?
01
董办到底是干什么的?
董事会办公室,后缀一个“办公室”,不由得就落入了通常大家印象中的服务领导、行政后勤、接来送往的圈圈。
观念决定行动。很多实际运行的董办,也就不由自主的变成了一个新的公司办公室。原先的总经理办公室主要负责经理班子服务,强化后的党委办公室主要负责对党委体系的支撑保障,而这个董事会办公室,自然就是要把董事会的成员服务好保障好。
由于董事长兼党委书记,总经理也是董事成员,他们有党办总办,所以董办的主要服务对象就变成了联系服务公司的外部董事,或者独立董事,然后把董事会开会的程序性工作安排好。
这就是目前很多企业董办的实践功能。对于强化公司治理的目标,对于满足政策要求,这种后勤服务型功能的董办,到底能打多少分呢?
包括中央企业在内,很多地方国资机构都出台了类似于董事会工作规则的规范性指南,用于指导企业董事会各项工作。
在这些规范当中,对于董事会办公室应该干什么没有直接说明,但就董事会秘书职责有明确要求,知本咨询总结大概是四类:
1、战略研究工作
董秘要能够管理公司治理的大格局,成为董事长的重大问题参谋长。所以他(她)要组织开展公司治理研究,协助董事长拟订有关重大方案、制订或者修订董事会运行的规章制度。同时要落实公司治理有关制度。
2、组织推动工作
董秘要领导组织筹备董事会会议,组织向董事提供信息和材料,准备议案和相关材料并对其完整性进行把关,跟踪了解董事会决议执行情况,及时向董事长报告,重要进展情况还应当向董事会报告。
3、沟通协调工作
董秘要成为董事会各成员的总协调人,同时要做好对党委班子、经理班子和相关业务支撑部门的沟通协调,对外与上级股东或监管机构充分协调,达成内外上下的共识。
4、文件信息工作
董秘是治理合规的把关者,管理会议记录、会议决议和其他材料。组织准备和递交需由董事会出具的文件。
这些工作是董秘必须完成并做好的职责,董办是直接受董秘领导的执行部门,进而落实好上面的任务,就是董办的核心责任。
战略研究、组织推动、沟通协调、文件信息四类职责,有一些属于我们熟悉的办公室支撑性工作,但更多的是涉及到公司长远发展和关键大事的战略性工作、业务性工作!
我们曾经在《国企董秘董办“三十而立”,从何处来?向哪里去?》一文中进行过中外比较,全球企业的经验说明,企业董办分成三个层次,分别是行政服务者、工作推动者、智囊参谋者。
要想尽快达到第三层境界,就需要董事会办公室从“办公室”中解放出来,真正发挥战略性、业务性功能,成为公司治理的中枢,成为公司决策的战略参谋。
 
02
董办目前的架构能不能完成这个任务?
纵观当前阶段,中央企业和地方国企的董事会办公室设置,绝大部分都基于“办公室”工作的相关性,将董办与党办、总办合并在一起,形成一个“三办合一”的结构。
我们举两个例子看看。
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第一种情况是把董事会办公室与公司办公室合并,另外在党委系统单独设置党委办公室,这就形成了“两办合一”。我们这里把中国建材集团的组织结构图列出来,各位朋友可以看到,这家集团公司属于两办合一的董办设置。
第二种情况是董办、党办、总办三个办公室合署办公,在央企集团比较普遍。我们再看一下国有资本运营公司国新控股的组织结构图:
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组织结构本无优劣,只要能满足战略和管理需要,设置几个部门,如何划分职能,叫什么名字,都不是原则性问题。董办与党办、总办的联合设置,也是同理。
知本咨询认为,这种组织结构设置之所以成为央企集团现行主流做法,必然有其合理的原因,比如:
  • 实现了组织精简高效。在集团公司去除机关化,严格控制职能部门数量的条件下,两个或者三个都叫办公室的职能合并在一起,是最优的选择。
 
  • 符合国企组织发展历史。国有企业从计划经济一步步转型过来,对职能组织并不陌生,总经理办公室、党委办公室都存在了几十年,作用功能大家都清楚,而设置董事会办公室的要求,也就是这几年才不断强化的。新设立的组织功能不成熟,规模不大,就自然会被之前的大家熟知的同类组织先罩着,这是必然的。
 
不过,我们已经越来越明确的知道,董办不是一个行政服务部门,而应该是一个战略性部门、业务性部门。如果长期将这样的部门和办公室职能合并在一起,战略性作用的发挥就将直接受到资源限制,功能势必大打折扣。
 
03
怎么优化董办功能?
知本咨询建议:
如果希望将董办真正变成一个可以协助董事会履行定战略、作决策、防风险的战略部门、业务部门,实现功能从行政服务支撑向战略参谋的升级,迫切需要在组织结构上将董办职能向战略性部门进行调整。
目前有两种途径:
途径1:董办功能和企业战略规划职能充分融合
董事会最重要的两项职责是定战略和作决策,政策要求董事会要全程负责从战略分析到战略规划,从战略确定到战略评估,从战略实施到战略管理的所有工作,形成闭环。这个工作,绝大多数企业原本都是战略规划部门完成的,在这个方面,战略规划部和董办有重要的业务结合部。
董事会进行决策,其中很大的部分是投资项目决策、资本运作决策等内容,这些多数也在战略规划部门的职责范围内。
所以,董办所要具备的很多战略性功能,如果能够在组织上与战略规划部门整合,会起到重要改进作用。
途径2:董办单设或者设立公司治理部
董办的功能要强化,很多企业开始要求更多的法律、财务、投资专业背景人员进入董办,随着人员数量和能力充实提高,在成熟的时候,我们建议董办可以单独设置。
或者更进一步,将现在通常分散在不同职能部门的企业核心治理功能集中起来,设立公司治理部,以真正落实中国特色现代国企治理要求。
将董事会工作、下属企业外派董事人员及其管理、党委前置研究等多个治理主体工作协同配合、公司合规运营等职能深度整合,让公司治理部成为国企治理体系的中枢,成为落实治理型管控的抓手。
在实践层面上,已经有一些企业集团开始将董事会办公室与战略规划部紧密整合。我们也期待,尽早有企业开始向公司治理部这个终极治理组织思考和前进。
 
04
有什么可参考的案例?
给大家举两个董办与战略规划部整合的企业实例。
我们再看两个组织结构图,一个来自地方国企集团中的优秀代表——深圳投资控股集团,另一个来自中央金融类国企集团——长城资产管理公司。
先看看深圳投资控股集团的组织结构。这家公司设立专门的党委办公室,也有单独的综合管理部,它的董事会办公室是与战略研究部合二为一的。
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再看长城资产管理公司。这家企业的党委办公室与行政办公室合署办公,但董事会办公室并不在其中,而是和战略发展部合而为一,我们认为这样的做法,更能体现董办的战略性、业务性功能,值得借鉴!

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中国特色国有企业公司治理体系的完善,不是抽象的,这个历史性的组织战略目标,需要在组织结构上进行体现。
董事会办公室,作为公司治理的战略性支撑力量,未来要有更大作为,确实有必要破除历史上对“办公室”的理解误区,从战略性功能考虑,通过组织结构的优化设置,找到属于自己的历史卡位。
 
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