中国特色现代企业制度，未来十年怎么走？
作者：国企治理研究院
发布时间：2022-10-11
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混改风云公众号第1097篇原创文章
知风云：中国特色现代企业制度继续前行，我们还需要做哪些功课呢？
企业制度的演进，就像滚滚长江、涛涛黄河，携带着时间的记忆，裹藏着探索的浪花，奔流向前。
中国特色现代企业制度的提出，是在2016年，转眼已经六年。在国企改革三年行动中，作为一个核心改革目标，要在“更加成熟”、“更加定型”上取得明显成效。
2022年是三年行动决胜之时，可以说，对于绝大多数国企，已经在中国特色现代企业制度道路上，取得了明显的成绩，成熟定型的基本目标显然是达到了。
这样的成果，距离我们完全建成中国特色的现代企业制度还有多少路程？随着进入新的发展周期，在下一个五年，下一个十年里，我们还需要做哪些功课呢？
刚刚提出来的时候，有人认为，中国特色现代企业制度这个新概念=中国特色+现代企业制度，基本意思是“两个一以贯之”，就是在现代公司制度基础上，再加上党的领导就行了。
企业要做的，就是在原有治理体系基础上，把党建搞好，也就完成使命。
三年行动对于中国特色现代企业制度，提出解答问题的五个基本方向，比如加强党的领导和融入公司治理，落实董事会职权提升董事会效能，推动经理层行权履职，夯实现代企业管理的体系和能力……每个方向下，又拆细分解为若干任务。
至此，广大国企通过六大治理主体、六项权责清单、六个管理体系的基本逻辑，结构化、体系化建设中国特色现代企业制度。
三年行动基本圆满收官，第三步还需要继续前进否？具体方向在哪里？
知本咨询认为，中国企业要正式从学习借鉴西方治理的阶段，真正走向体现中国智慧、中国方案、中国文化的更高层面。
体现特色，就要先理解特色。中国企业，特别是中国国企，在治理上有哪些特点和不同？与美国、欧洲、日本这些现代公司鼻祖相比，我们的治理竞争力要体现在哪里？
美国大公司治理，沿袭了英国企业传统，采用了股权结构高度分散，充分利用股东委托经理层代理经营，高度依赖资本市场和股票期权，充分发挥董事会决策作用的基本方式。
以德国为代表的主要欧洲国家，当代公司由机构或者家族稳定持股，通过监事会实现决策和监管。这种模式，在股权结构和治理核心上就与美国企业大有不同。
日本作为最早工业化的东方国家，在学习欧美公司体制基础上，有本国民族企业特点。
日本公司长期实行交叉持股的股权安排，通过终身雇佣制和年功序列建立稳定员工关系，通过董事会和社长为首的常务会进行决策和监督，这种模式又和美国、欧洲有所不同。
中国公司的治理，一直在学习西方模式基础上不断总结，我们引进了美国的董事会制度，同时引进了德国的监事会制度，还在经理层受托经营，员工长期激励方面，进行了很多尝试。
中国特色现代企业制度继续前行，不仅是学习借鉴，更要寻找属于中国民族特色、国家特点的东西。
“忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室”说的是盛世长安城的商业繁华；
“歌楼酒市满烟花，溢郭阗城百万家”绘的是清明上河图中宋代汴京的景象。
回想四十多年来国企改革，凡是坚持市场化改革方向，尊重市场规律，弘扬人性光辉的动作，大多得到钟鼓回应，鲜花盛开。
展望国企未来基本制度的建设，把市场化道路继续走深、走透，充分体现新时代市场需要，发挥新时期市场力量作用，应该必不可少。
无论国企还是民企，内资还是外资，都是市场行为主体，都经受市场考验，都要在市场竞争中求生存求发展，在新时期这一点更需要不折扣、不含糊，让市场力量形成对企业的最大无形监督，从而推动社会资源最优配置。
未来无论是四大治理主体还是五大主体，要更科学合理的形成“权责法定、权责透明，协调运转、有效制衡”，需要体现市场这个关键驱动因素。
党委会“把方向、管大局、促落实”，其中一个重要的判断依据，就是牢牢把握企业的市场化方向，政策的市场化全局，落实中合理运用市场化方式。
董事会“定战略、作决策、防风险”，基本出发点是市场需求、市场竞争力、市场绩效、市场风险，而不是其他。
经理层“谋经营、抓落实、强管理”，关键是在市场化选聘任用，市场化绩效目标、市场化管理机制条件下的委托代理落实。
在公司管理层面，新时代更要强调国企推动内部全面市场化运作的必要性和重要性。将外部市场机制，内化为国有大中型企业的内部经营管理基本机制，让“人人成为经营者”，每个人都可以成为CEO。一个充满市场元素的现代企业管理体系，是中国企业繁荣中兴的关键砝码！
国有企业是国家出资人企业，不仅代表自己，还是国民经济不可缺少的中坚力量，要实现竞争力、影响力、控制力、创新力、抗风险能力的巩固加强，只考虑企业的财务利润、经济回报显然是不全面、不完整的。
中国特色现代企业制度，对于国有企业来说，要体现的更多一层意义是，它必须是一种能够充分、及时、透彻落实国家战略的制度范式！治理体系要体现国家战略的穿透力！
西方的现代企业制度，是从企业个体和微观利益最大化角度设计的。股东会、董事会、监事会决策的起点，都是满足本企业生存发展的需要。至于这样产生的产业问题、社会问题、区域经济问题，都不是企业考虑的范围。
这种自由、自主治理方式，适应于西方国家体制和所有权结构，但对于中国经济、中国企业来说，显然差别很大。
中国特色的现代企业制度，是为了中国整体经济竞争力的增强，势必要充分体现国家出资人的宏观经济决策考量，要求企业能够快速准确的理解和落实中央决策意图，减少微观经济自由决策可能产生的过多沉淀成本、冗余成本、社会成本。
这就要求，国有企业的治理结构，不仅是自我运转的小世界，而是有纵向穿透执行力的整合性体系。
首先是，通过加强党组织的纵向管理能力，在思想统一、认识一致、意志坚决、形成合力等方面，充分发挥党组织的政治领导作用，进而保障和促进国家战略的落实。
同时，我们要强调国有股东纵向产权管控能力，继续做好、做优集团治理型管控，在发挥好子企业董事会作用的基础上，对多元股东企业重点发挥好股东会的决策作用，对于国有全资独资企业继续发挥好上级国有股东的决策支撑和引导作用。
换句话说，在新时期继续深化中国特色公司治理，建议将股东会的作用，提升到一个新的高度。
社会主义市场经济的基础，是公有制为主体，多种所有制形式交相辉映。
国有企业是公有制的表现形式，而全民所有、全民参与正是公有制经济的治理特点。
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这个三十年来一直追求的中国现代企业制度基本目标，用发展的角度来看，一点儿都不过时，产权清晰化的改革，依然在向深层、广度上前进。
如何在国企产权清晰界定，很多企业已经实现资产资本化、资本股份化的基础上，继续推动公司治理层面的全民参与更加充分，这是中国特色现代企业制度的时代新命题。
知本咨询建议，从宏观到微观，继续深化两个层面的改革：
证券市场是一个公平、公开，面向全民的市场，股份制、股票工具理应在国企治理改革中发挥更大作用。
国有企业要推动集团内部未上市的资产尽快上市流通，同时已经上市的企业，一是通过引入持股5%以上的战略性股东、积极股东参与治理，二是加大通过分拆上市进行再次融资，增加上市公司数量的力度，进而在大型企业集团内部，更加普遍的运用资本市场治理监管规则。
加大专门投资各类上市公司股权，专长于参与公司治理的基金类机构的融资和投资，推动广大人民或者以股东身份参与，或者通过专业投资机构参与的全面股权参与格局，实现共建、共治、共享。
2、加大企业职工民主参与管理力度，做实职代会和职工董事制度
职工民主管理和职代会制度，是执行了数十年的企业基本制度，基本形式和内容大家都熟悉，但作用和效果仍需要加强和提高。
保障职工知情权、参与权、表达权和监督权，每年和企业年度工作会合并召开一次职代会，显然是不够的。我们建议，参照国企每季度至少现场召开一次董事会的节奏，推动建立每季度一次的职工代表建言献策会商制度，通过由下而上的形式，推动共同促进、和谐民主治理格局。
进一步完善职工董事制度，主要是从职工董事人选确定和履职环境上，赋予这个关键岗位更大权责空间。
谁来当职工董事，既要考虑到代表职工的广泛性，又要考虑董事履职的能力要求，所以需要进行专门的任职资格评定，这样才能够在董事会和职代会之间架设一个互联互通的桥梁。
董事会所有成员，特别是董事长、董事总经理和内部高管人员董事，要主动给职工董事独立履职和维护职工利益充足空间，避免因为内部职位上下级问题，给职工董事行使职权造成困境，企业外部董事要主动保护职工董事的履职环境。
再过十年，中国企业在国际舞台上角色将变成什么样？这取决于我们今天做什么选择。
制度自信、道路自信、文化自信，落实在建设世界一流企业层面，就是中国特色现代企业制度的新内涵、新特征。
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