品牌卓著世界一流企业怎么建？六个破解之道

知风云：品牌建设一直是企业国际竞争的主战场。

品牌影响力是企业核心竞争力的集中体现，也是一流企业竞争的焦点与全球产业主导地位的“试金石”。

 

党的十九大明确提出培育具有全球竞争力的世界一流企业，国务院国资委与部分中央企业全面对标世界一流企业，找差距、补短板、抓改革、强创新，涌现出了一批品牌建设先进典型，开创了良好局面、取得了良好成效。

 

但放眼全球，中国企业品牌意识不强、品牌价值不高的问题仍然较为突出，如何提高品牌贡献率，提升品牌竞争力和品牌国际化水平，仍是我国建设世界一流企业的薄弱环节。

 

2022年2月，总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，向我们传递出强大的信号，世界一流企业是中国现代化强国建设的新起点。世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的16字，为如何加快建设世界一流企业明晰了方向。

 

中央企业作为中国高质量发展的主力军和参与全球品牌竞争合作的国家队，如何塑造卓著品牌，如何达成品牌与经营实力的匹配度，如何将企业品牌变成全球竞争中的核心竞争力？

 

笔者将从六个问题出发，以国家能源集团和首农集团的优秀实践为示范，为大家提供一些思路和借鉴。

 

 

问题1：如何在品牌建设中“认清自己”

 

纵观世界一流企业，在构建起世界一流企业的品牌与形象的同时，利用经营与品牌优势形成了“卓越产品—卓著品牌—良好效益—创新领先—卓越产品”的良性循环。

 

《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》中指出，中央企业要通过积极打造国际知名品牌，带动我国成熟的产品、技术和标准走出国门、走向世界，在更宽领域和更高层次与跨国公司开展竞争合作，努力构建与经济实力相匹配的品牌实力。

 

因此对于中央企业来说，还需要从更高站位认识品牌建设的重要意义。

 

这将助推中央企业不断深化对品牌以及自身发展的认知，明确世界主流与行业趋势，锚定行业转型发展方向，与时俱进，与时代同行，从而找到企业品牌定位的答案。

 

例如：国家能源集团2022年2月发布集团RISE品牌战略。RISE单词的本义是崛起、增强、提升，国家能源集团以以改革创新（Revolutionary）、一体化（Integrative）、可持续（Sustainable）、平等共享（Equal） 4个关键词，构成RISE品牌战略根基，是从全球趋势、国家战略、行业特点、自身需求、内在使命等多个维度对品牌“从何而来”“因何而强”“奔何而去”“靠何而立”问题的回应，既厘清了国家能源，集团品牌快速幅起、实现长远可持续发展的内生逻辑，也与中国创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，共商、共建和共享的互利共赢的思想高度契合。

图：国家能源集团“RISE”内涵

 

同时国家能源集团旗帜鲜明地提出“全球可持续能源典范”这一差异化品牌定位，使其在利益相关方心中形成一种独特的、正面主观联想的可持续典范形象。

 

这一品牌定位既有国际的视野和雄心，也充分响应了能源行业加速向可持续转型的诉求和期待。

 

 

问题2：集团品牌如何与子品牌相辅相成？

 

当今社会品牌的力量和影响被不断放大，品牌代表着企业的总体形象，与企业的发展息息相关，品牌卓越体现了企业整合全球创新链、产业链、价值链的超强能力。

 

但品牌声望并不一定会随着企业规模的扩大而增长。

 

对于快速发展的大型中央企业来说，集团公司品牌可能存在“子先母后”“子强母弱”的特殊现状，定位不明、品牌架构不清、品牌管理不足、品牌形象不鲜明等问题，进而导致品牌影响力和感召力与经济实力不对称、社会贡献与社会认知不对称、优秀品质与公众感知不对称等现象。

 

明晰集团与数级子企业品牌关系，坚持一体发展，增强品牌协同能力，有助于中央企业构建与自身地位、实力和形象相匹配的品牌。

 

例如：作为2021年中国最具价值品牌之一的首农集团，公司近年来品牌价值的飞速增长，一部分原因就是得益于公司构建的“母子品牌架构”。

 

图：中国500最具价值品牌榜单

 

为实现集团公司与旗下三元、古船、大红门等子品牌价值的相辅相成，首农集团打造以“首农”和“首农集团”为母品牌，以业务品牌和产品品牌为两类子品牌的品牌架构模式，即首农和首农集团作为母品牌形象，所有权在集团。

 

所属企业品牌为子品牌，所有权在所属企业。按照品牌性质分为产品品牌和业务品牌，产品品牌在二级公司，业务品牌在集团。

 

通过背书、一体化、隐身和联合品牌体系等形式进行母子品牌之间的联接，构成具有协同效的矩阵式品牌价值链网体系。

 

首农母品牌代表了政府赋予集团的使命，属于集团形象品牌，凸现企业的形象、地位和实力。

 

业务品牌是指根据首农集团主营业务发展状况所横向延伸出首农科技、首农食品、首农商务等品牌，从业务层面对集团母品牌的支撑和依托，发挥主营业务的形象和实力优势，凸显首农集团在行业中的影响力和竞争力；而产品品牌则主要是指首农集团的核心产品品牌，其作为连接首农集团与消费者的中介物，是首农集团面向市场和竞争对手的载体。

图：首农集团母子品牌架构示意图

 

 

问题3：公司品牌战略与整体战略如何同频共振？

 

企业战略是确定企业在市场竞争中的一种独特的、有利的定位，从层级上看，它高于品牌战略，所以先有了企业战略定位，才有了品牌定位和产品定位。

 

企业战略定位框定了品牌进入的领域和范围。

 

由此可见品牌战略是企业战略的外在呈现。

 

企业采取什么样的品牌战略，是由企业战略、商业模式所决定的。

 

而反过来说，品牌触达了消费者，呈现在消费者的面前，但品牌背后，其实是企业的文化、战略和商业模式的集成。企业战略和品牌战略，表面存在上下层次之分，所以，两者是“危成”关系，即对彼此既有负面、也有正面的关联影响。

 

纵观世界一流企业，对于品牌战略和公司战略都有着清晰的认识，并积极引导着正向的关联。一流的全球化公司利用品牌影响力在全球组织研发、采购和生产，实施并购重组，主导国际标准制定，赢得了更大的发展空间。

 

例如：国家能源集团通过品牌战略对“一个目标、三型五化、七个一流”企业发展战略的再聚焦、再落实、再提升，也就是说，企业战略为RISE品牌战略指明了重点和方向。

 

“三型”是指打造创新型、引领型、价值型企业，这决定了集团公司品牌定位必须符合这一战略取向，突出创新发展、能源安全稳定供应、以及经济、社会和环境综合价值创造能力。

 

“五化”指推进清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展。

 

这为RISE品牌理念确定和建设路径指明了方向。

 

清洁化是能源革命的必然趋势，是品牌的核心方向，一体化是国家能源集团品牌的独特优势，精细化品牌管理是打造知名品牌的必然选择，智慧化是品牌传播的重要途径，国际化是建设世界一流品牌的应有之义。

 

 

问题4：品牌建设与企业文化如何相互融合

 

《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》明确提出，中央企业要把“做企业就是做品牌，一流企业要有一流品牌”“品牌也是生产力，自主品牌是企业的核心竞争力”和“品牌是企业的无形资产，是实现保值增值的重要途径”的理念作为企业文化建设的重要内容，凝聚核心文化，光大品牌形象。

 

要不断增强全员品牌意识，丰富品牌文化内涵，营造“人人塑造品牌、人人维护品牌、人人传播品牌”的浓厚氛围。

 

由此可见，品牌建设与企业文化实际是一体两面，相辅相成。

 

完整的文化体系和雄厚的文化底蕴是企业品牌塑造的基石。

 

例如：首农集团2019年对标“集团2+5发展战略规划”，统筹《首农食品集团企业文化落地实施纲要（2019-2025）》延伸研究和摸索推进，明确了通过“导入期、深化期、提升期”三个阶段具体工作，到2025年实现集团企业文化“双体系”建设目标，即，建立以集团母文化为核心、以亚文化为延展、以子文化为补充、以老字号文化为提升的，与集团战略相匹配、母子文化相融合、具有集团特色和时代特征的首农食品集团文化体系。

 

首农集团企业文化“双体系”向上承接集团战略，向下坚持品牌建设与集团核心文化和主基调高度统一，为集团母子品牌以及后续老字号品牌的建设和推广奠定了坚硬的基石。

 

 

问题5：重组企业的品牌如何实现1+1>2?

 

党的十八大以来，先后有22组41家企业完成了重组，多家A股央企存在重组预期。当前专业化整合已经成为推动国有经济布局优化和结构调整的重要抓手。

 

重组整合是一项复杂的系统工作，如何处理重组后的企业与原有企业品牌之间的位置和关系，是重组后企业必须回答的问题。

 

只有基于对重组品牌及企业原有品牌体系的详细考察，才能制定适合于重组后企业发展的品牌战略，进而在品牌整合中实现1＋1＞2。

 

例如：首农集团重组之前，原有以“三元”、“华都”和“双大”为核心的品牌体系，均以提供“安全、健康、放心、营养”的优质食品为主要品牌诉求，拥有稳定的消费群体和一定的市场知名度及美誉度。首农集团重组成立之后，经过系统调研决定在保留原有企业品牌的基础上，实行“大首农”的全新品牌策略。

 

作为首都国有农业龙头企业，首农集团肩负着保障首都农副产品安全和应急供应等重大社会责任，“责任”是首农品牌的第一要义，是品牌价值的核心来源。

 

大首农的品牌策略，就是整合互补品牌资源，与原有品牌体系的衔接，整合放大品牌价值，形成具有协同效益的价值链网体系。

 

图：大首农品牌策略

 

另外在品牌标识上，首农集团组合简化创立“SUNLON”一词，与中文“首农”谐音相近，便于联想和记忆，再辅以原三元集团三个半圆相互支持融合的环形图形标识，三者有机组合形成了完整的首农品牌标识。

 

 

问题6：品牌战略如何真正落地

 

只有落地执行才能看出品牌战略的效果，也才能真正的把品牌要素传达给受众。

 

制定正确的品牌战略策略实施至关重要。企业管理者需要制定循序渐进的年度落实计划和实施路径，让品牌战略着陆，由内而外建立统一认知，更加有利于品牌的推广。

 

同时需要优化组织建设与绩效管理，保障品牌战略的执行。

 

例如：国家能源集团将自己的品牌目标定义为建设成为世界一流品牌，并以五年为期，做出了自身明确的目标规划。此规划不仅对国家能源集团的发展有长期的促进作用，更是对品牌利益相关方整体向心力的鼓舞。

 

为确保RISE品牌落地生根、取得实效，国家能源集团还提出了四个方向上的努力，一是坚持党的领导，坚决贯彻党的政策方针，为品牌战略的落地实施提供政治与思想上的保障；二是加大资金和人才的投入，为品牌建设提供坚实的资金和专业队伍的双重保障；三是积极加强品牌交流合作，有针对性地学习世界一流品牌的经验；四是健全战略实施机制，针对不同下属品牌进行梳理定位，强化定位精准、边界清晰、功能互补、统一衔接的国家能源集团RISE品牌战略体系。

 

首农集团则是分步骤开展了三年期和五年期品牌规划。

 

三年期规划中明确了从2011 年到2013 年的三年间，通过品牌认知、品牌强化和品牌升华三个阶段，着力打造“首农”品牌认知度，突显知名产品品牌，建立母子品牌关联度认知。

 

品牌五年规划中，品牌发展战略分为品牌整合与规范阶段、品牌推广与影响力强化阶段、品牌经营与价值提升阶段，三个阶段循序渐进不断深化品牌建设工作。

 

为推进品牌建设，首农集团成立品牌管理委员会，对集团品牌及所属企业子品牌的建设与发展重新进行决策，同时建立集团和二级公司两级品牌建设管理系统，做到品牌管理制度化、规范化、常态化。