010-82685584国企新设市场化科技公司！三大纪律八项注意
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什么是好管理、一流管理？我们的答案是，越简单越好。
撰文/ 知本咨询国企创新研究院
编辑/亿亿
比如，“三大纪律，八项注意”，这个简单到极致的规定，对于我党我军的发展，就起到不可替代的历史作用。
先耽误几秒钟，咱们一起先重温一下：
三大纪律：一切行动听指挥、不拿群众一针一线、一切缴获要归公。
八项注意：说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要赔、不打人骂人、不损坏庄稼、不调戏妇女、不虐待俘虏。
一百年快过去了，这些朴实、真切的基本组织要求，依然焕发出生机勃勃的动力。
今天，我们要借用这个概念，介绍这几年国企推动战略性新兴产业成长，落实科技成果转移转化，落实市场化经营机制时，要在新公司组建和起步阶段，注意的几个问题。
新兴产业培育需要落地，技术创新产品需要平台，市场孵化需要组织，都离不开新公司设立这个基本问题，或者我们更进一步说，叫做“国企创业”更直观。
很多中央企业和地方国企集团，都在干一件事：
内部利用已有的资源，用项目组等形式，由小部分青年人搞出了一个衍生性业务，市场前景不错，有做大的机会，领导也很重视，希望尽快产业化、市场化；
或者和一些高校院所达成了合作意向，可以利用相应技术进行产业化，获得新的市场机会，有可能成为有价值的战略性产业，也需要合资合作，抓紧发展推动。
我们把这样的战略行动，称为国企创业，是希望大家看到这个事情的两个特点，两大风险：
第一，这确实是在创业！即使是由中央企业作为股东参与，由于发展的是不同于传统主业的新兴业务、高技术企业，依然有很大市场风险，如果做不对、做不好，依然会失败。
第二，国有资本参与的新企业，需要注意更多的前瞻性思考、顶层设计，这样才可能将国有企业体制机制和市场化成长机制结合起来，如果错了位、错了音，失败概率更大。
所以，先提醒大家，国企新设一家公司发展市场化业务，一定要在成立初期就把一些基本架构搞明白，保证自己行走在正确的道路上，避免进入误区、雷区。
不走弯路，知本咨询建议，也要遵守“三大纪律、八项注意”！
三大纪律
国企出资，与外部合作伙伴成立一家新公司，大家分别投入技术、资金、市场等资源，再利用国企集团的既有优势，激发国企内部人才的热情，从理论上说，肯定要比完全市场化的创业企业更有优势。
但正是由于我们有这样的资源基础，如果利用不好，反而会成为新公司进一步发展的包袱。
纪律1：注册资本不能“婴儿肥”
国企资本实力雄厚，发展新产业决心大，很多企业决策时，都偏爱将新公司的注册资本搞的大一点儿。一家科技型企业，一开始就定上亿元的注册资本，甚至一步到位，来个五个亿十个亿，作为资本金支持。
这种想法特别好！！！但是效果特别差！！！
我们称为新公司“婴儿肥”，问题表现在两个层面：
首先是直接会导致公司净资产过大，今后的股权融资，吸引投资人，推动股权激励，都成为最大的拦路虎。
更重要的是让公司失去了发展成长的饥渴感，而这正是一家新设市场化公司最需要的基因。没有了饥饿感的团队，就失去了放手一搏的斗志，都增添了不缺钱花的满足，都滋长了有困难找组织的惰性……结果是什么，可想而知。
所以，我们建议创业型国企，在注册资本方面要动态增长，一开始全力要保持做轻资产企业，更加适应企业成长的需要，把创业团队逼到市场当中去求生存，才能真正检验生存能力。
纪律2：资源投入不能“两条船”
脚踩两条船，对于个人来说，增加了保险系数，但对于组织这条船来说，就提升了风险系数。
国企新设市场化的公司，一般都会吸引有技术、有市场、有人才的外部伙伴一起参加进来，每一方都投入资源，众人拾柴火焰高，获得最大的效果。
这就给所有参与新公司的股东们、伙伴们提出了一个选择，要把自己已经拥有的某些资源，投入到合资新公司来。
下面的考验就来了，合资伙伴们，核心管理团队成员们，把技术成果投入进来后，把自己的智力智慧投入进来后，他们还能够自己继续开发同类的技术，再从事同样的业务吗？
这里会产生两个重要的发展问题，一是企业层的同业竞争，二是个人层的竞业禁止，任何一个情况的出现，对于合资企业的发展，都是重大风险。
所以，在国企成立多元股东合资平台时，要在协议里明确规定，相关股东开展竞争性业务要受到限制，核心经营和技术人员同步签订竞业禁止承诺。
纪律3：人才激励不能“打补丁”
同步新设科技型企业，实施核心团队和人才的股权激励，用金手铐留住他们，是不少国企创业公司的理想。
这一类企业的股权激励，是最容易的，也是最难的。最大的原因，就是公司的发展变化太快，价值变动太大，人才队伍调整太多，肯定不可能一步到位，股权分配就像吃药一样，一定要“缓释”，不能搞“速溶”。
通过一开始就进行股权激励的顶层规划，分步分阶段实现，否则就很可能变成打补丁，激励难度越来越大，激励效果越来越小。
所以，人才激励的顶层设计就显得特别重要。我们一般建议把创业型国企的股权激励划分为两个阶段：
第一阶段叫做“抓住领头雁”，核心目标是给公司的核心一把手、管理和技术带头人更多的股权激励份额，实现实名实股，让这样少数几个人与企业形成命运共同体。
第二阶段叫做“聚集江东子弟”，核心方式是通过员工持股平台搭建，将核心团队捆绑到公司发展的战车上，扩大激励范围，为公司进一步放大业务奠定基础。
两个阶段先后推动，也更有利于国有资本管理政策的落地落实，能够更好和企业发展配套结合。
八项注意
三大纪律是基本点，在此基础上，创业型国企要走稳走好，在八个方面需要制定更加详细的机制政策，知本咨询称为“八项注意”。
我们先看一个整体图：
有些问题和注意事项，大家看到提示就基本明白，我们这里选择几个重点再啰嗦啰嗦。
1、技术作价怎么样才最清楚？
新设科技型企业，面临最多的问题之一，就是股东投入的研发技术成果如何定价的问题。目前来看，由于技术纷繁复杂，技术前景众说纷纭，所以给技术交易和技术成果进行价值评估，是一件很不容易的事情。
因而这就给新公司的技术价值认定带来影响，怎么有效绕开这个技术难题，把企业做起来？一个可行的解决方案是，各方股东都采用现金入股的方式，形成合理的股权结构，然后由合资公司向技术提供方股东购买所需的相关技术，将技术入股变为技术交易，可以较大程度上减少操作环节，提高便利性。
2、关联交易要怎么约定？
多元股东联合新设一家公司，这些股东与新公司之间，未来一定有若干重要的关联交易。
比如，提供技术和商业模式的股东，可能又是这家合资企业的承包商，又如新公司要从国有股东这方面获得市场机会和业务，这些问题如果没有一个系统的约定，将在日后的审计监督过程中，产生重要风险。
就此我们建议，要在股东协议中将关联交易作为重要的部分考虑清晰，并且将交易的类型、定价的原则、交易的规模等明确清楚，什么事情能做，什么交易不行，都说明白，以制度体系来打通各方股东的利益联系，同时防止国有资产流失。
3、用人导向要向什么方向明确?
新公司就像一张白纸，可以发挥想象，任意挥毫。
但是创业型国企的情况不同，市场是外部型的，业务是竞争型的，资源是开放型的，对于控股国有股东企业更多的学习和模仿，不一定是加分项。
中央企业和地方国企集团，都有数十年发展历史，已经形成了自己的框框、条条，也有较高的知名度，从吸引人才的角度看，沿用传统的国有母公司组织和人才机制，将创业型国企的人员编制、工资总额、干部任免等一并纳入传统体制，可能会带来一定短期效果。
但是，从新企业、新产业的市场化发展要求看，从国企市场化改革方向看，都要求创业型国企采用市场化的用人导向，要和国有股东体制机制有所差异，真正融入市场。
以上两种用人导向，应该都是不错的，都可以考虑采用，需要预防的是，在实行过程中在摇摆不定，一时希望利用国企体制优势，一时又要发挥市场化效果，看似同时发挥了两个优势，实则把企业用人文化搞的四不像，结果是标准错乱，人心混乱。
我们今天谈到的“三大纪律、八项注意”，是针对创业型国企的前期发展，提出的基本管理建议。力求简单明快，力求有所触达，仅供各位朋友参考。
管理可以很简单，大家可以照方抓药，对照对标。当然，一把钥匙开一把锁，企业情况千差万别，大家在遇到同类情况时，也可以个性思考，独立判断。
预祝创业型国企，都能扬帆破浪，腾飞远航！
