国企改革“加减乘除疗法”-中国一重经验透视_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

文|知本咨询国企激励研究院

“一重重生”，是2022年2月28日，《经济日报》刊发长篇主题文章的标题，讲的是中国一重集团在过去五年间，是如何依靠改革的力量，将自己从生死存亡的边缘，重新推回建设世界一流企业的主航道。

这篇文章的份量很重，它既是对中国一重这家中央企业的肯定，也是在国企改革三年行动决胜之年，对改革正能量的点赞。

中国一重的改革，是一个案例，是一部故事片。

中国一重的改革，也是一篇论文，更是一部教学片。

这项成功的改革，对于全国国企深入理解什么是“以人为中心”的改革，如何把三项制度改革的效力发挥出来，具有教科书一样的价值。

什么是“加减乘除疗法”？

中国一重董事长刘明忠先生，是这次改革的领导者，他曾经多次说过，“改革最终是解决人的问题”。

中国一重的改革，是针对国企组织和人展开的。

关于这次变革的基本内容，在媒体上已经很多介绍，表面上看，大致的逻辑是这样的：

第一，通过精简管理部门，压缩定员的方式开展组织结构改革，并妥善安置职工；

第二，通过契约化管理强化干部管理，推动用人机制市场化；

第三，通过讲业绩、有差异的收入分配机制，完成了薪酬激励改革。

这样的改革，是一次非常标准的“劳动、人事、分配”制度改革，也是国有企业开展三项制度改革的必选动作。

大家也许会有这样的疑问，“中国一重这次改革内容，我们也都看过、都见过、也有很多经历过，并没有什么特别的杀手锏、红宝书，为什么会让这家企业取得这样翻天覆地的变化呢？”

这就是我们今天要重点讨论的问题。

在精简部门、考核干部、分配激励这个“老三样”改革的背后，还有哪些容易被我们忽视的改革秘方和制胜经验呢？

有的！

知本咨询的观点是：

中国一重改革成功，浮现在水面的，是一套三项制度改革的标准组合拳，但埋藏在深处的，还有一套推动改革成功的经典方法，我们称为“加减乘除改革论”。

进一步来说，这种改革方法论，可以细化为四句话：

先做加法，是国企改革中首先要考虑在利益上提供增量。这是面对存量问题、历史问题的基本出发点，发展是解决一切问题的立足点。面对改革存量的难题，如果不能跳出这个范围，在增量上做文章，在未来上下功夫，改革的基础就难以牢固。

再做减法，是国企改革中伴随加法动作，需要同步完成的组织手术。减少社会负担，减少组织赘肉，减少机体失血，是很多企业历史悠久，经历过经济变迁的老国企在组织再生和重塑阶段，必须完成的功课。

常做乘法，是国企改革中政策不能单兵突进，而要进行深入思考和系统设计，通过多管齐下、组合用药，产生改革效应的叠加、互通，不是1+1大于2，而是形成2×2等于4的化学反应效果，成倍释放改革能量。

快做除法，是国企改革中的观念改造，通过统一思想、转变观念、塑造文化等软件调整，保障组织减法的顺畅进行，保障新模式、新格局的顺利描绘，保障大部分企业人的思想调整到一个统一的新频道。观念重塑，关键是一个“快”字诀。

利益上做加法，组织上做减法，政策上做乘法，思想上做除法，这样四则运算逻辑组合应用，往往就能取得巨大的改革能量，获得变革成功。

中国一重是不是这样做的呢？

加法：“以共享成果暖心”

“以解放思想破冰，以创新机制增效，以共享成果暖心”，新闻报道里这句总结，对于加减乘除方法论做了另一个角度的注解。

以创新机制增效，以共享成果暖心，就是改革做加法的集中体现。

加法要解决的问题是什么呢？一是让国有企业的干部员工有盼头，能够相信通过改革发展，企业一定有一个更加光明的前景。

所有人都希望自己的企业好，如果这种希望可以凝聚成员工集体的坚强信念，将会产生巨大作用。

所以，加法首先要做在“心里”。

但加法也不能是空头支票，没法兑现，需要实实在在让员工有获得感，看见真正的改变和利益的增加，哪怕这种增加只有一点点，也能够起到良好示范效应。

所以，加法也要做在“碗里”。

在这一点上，中国一重改革做的很到位。

比如，激励机制方面，一重建立了以“五个倾斜”为特色的薪酬制度。

向高科技研发、营销、苦险脏累、高级管理、高技能等五类人员倾斜，不再吃“大锅饭”及论资排辈，个人收入差距能达到三四倍。

同时，积极解决员工特别看重的温暖小事。

这里有两个例证：

提高工人加班夜餐费。多年执行的标准是每人每天8角钱，买盒泡面都不够。刘明忠直接拍板，夜餐费提升为8元钱；

不拘一格奖人才。一名掌握精湛焊接技术的临时工不仅被转正，还被评为公司“十三五”期间的特级劳模，奖品是一辆红旗SUV车。

加法的改革，并不见得是花很多钱来鼓励人心。

在国有企业改革中，加法的真正意义在于，让广大基层员工看到改革的未来，体味改革的收获，进而凝聚在改革的旗帜周边。

减法：“发现问题就得改，不换思想就换人”

刘明忠在媒体采访时说，“我们开展了‘三讲三不讲’主题实践活动，讲客观不讲主观，讲问题不讲成绩，讲自己不讲别人，还展开大讨论，扭转不认真、不负责、不较真、不担当的‘四不’作风。”

这是对改革减法对象的一个侧面说明。

很多国有企业改革，都配套有机构精简压缩，人员起立竞聘这样经典“两板斧”，但是为什么要精简？怎么样产生最好的改革效果？这样两个问题的答案，却少有人探寻。

结果是，一些企业的类似改革，已经变成了40度的洗澡水，冲个淋浴，换身服装，我依然是我，没什么实质变化。

我们要的肯定不是这样的改革，肯定不是这样的竞聘。

中国一重的改革经验说明，在减法上关系成败的是三个字：

首先是树“威”。

这里不是威严的意思，而是威信。

改革要从顶层做起，“先看主席台，再改前三排”，这样才能有示例，有标杆。

一重旗下某炼钢厂因废品率居高不下，整改无方，整个领导班子被全体解散。

改革期间，集团公司共调整了14名领导干部，有10名作出深刻检讨，天津一个子公司也因解困不力而解散整个管理团队。

其次是发“力”。

改革是真实发力，还是表面用功，是很容易区分的。

由于国企的组织改革，通常都是多年才进行一次，要面对很多积累的管理问题、人员问题，这个时候，要产生改革的长久效力，就需要让改革方案“有力道”。

中国一重本次改革的力度是够的。

比如精简管理部门，由19个降至13个；将生产服务职能剥离，成立了6个中心，以法人或模拟法人模式运行，直面市场、效益否决；按照扁平化原则，撤销总部部门内设业务处室69个，取消三级单位生产工段、行政办及生产管控中心109个，压缩了管理层级。

同时，结合各单位机构设置和承担的工作任务，压缩定员总数2355人，占在岗职工总数的21%，其中总部职能部门压缩定员超过30%。

在改革当中，有力度不能保证有结果，但是没有力度肯定是不会有结果的！

第三是更“新”。

组织优化，多数会配套人员竞争上岗，这个直拳加勾拳的动作，最有爆破力的，是竞争上岗这一“勾”。

我们也看到一些国企的竞争上岗，人还是原来的人，位置还是原来的位置，报名还是原先的岗位，最后坐下时基本和原来没有变化，改革就变成了只有在新闻报道上存在。

中国一重的这次组织改革，之所以称为真的改革，就是动真格，真换人。

由于岗位数量、领导职数压缩很大，保证了换新人的基础，同时在竞聘过程中，坚持不看人情看水平，也有很多优秀人才、年轻人才被提拔和任用到重要岗位。

就此，刘明忠说“雄鹰冒着疼死、饿死的危险改造自己、重塑自己，这就是向死而生。一重要摆脱困境，就要学习老鹰‘磨喙图存’。”

乘法：“改革要调动人的积极性”

无论是轻资产的智力服务型公司，还是像中国一重这样大国重器型企业，人都是最有活力的资源，也是推动企业发展的第一资源、第一动力。

国企改革三年行动，明确提出要充分释放和激发微观主体活力，就是说的这个道理。

怎么样调动人的积极性呢？

核心发挥作用的是两种力量，一是推力，二是压力，两者结合，互为因果。

通过政策牵引、目标导向、有效激励，激发员工内心的主动性，积极向上冲，这是推力作用；

通过底线要求、竞争淘汰、考核刚性，倒逼干部干事的责任感，全力向前进，这是压力作用。

这样两种力量一起发挥作用，就需要政策综合施策，协同配套，产生乘法的效果。

在中国一重，改革中推出了“五个通道”，即在行政职务序列之外，打通业务管理、营销、技术研发、党务、技能人员五个晋升通道，每年核定一次，两三年上一个台阶。

不仅有纵向贯通，还能实现横向互动。

建立了与企业确保、力争、创优工作目标相适应的7%、9%、11%增长的薪酬分配体系，使薪酬分配与预算完成情况挂钩、与绩效考核结果挂钩。

这些都是推力机制的内容。

压力机制也很突出。

中国一重全员签订“两书、两办法”。

明确规定了各单位总经理年度及任期目标、任务、奖惩等条款。

对于各级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期拟推行“25%年薪任期激励、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。

同时，中国一重创建了“两个合同”，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题。

领导干部完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除劳动合同。

所以说，人的积极性调动，需要综合施策，改革中既有动力，也有压力，这样状态下的国企干部和职工才是活力要素最优良的状态。

除法：改掉“身子进入新阶段，观念还停在过去时”

刘明忠认为，改革最终要解决人的问题，也要靠人来推动，要彻底改掉“身子进入新阶段，观念还停在过去时”的状况。

他时常提起老鹰的例子，就是想说明这个道理。

“雄鹰能活70岁，但到40岁时羽毛变厚，爪子老化，喙变得又长又弯，影响捕猎进食。想要续命，它必须把旧喙狠狠摔掉，用新喙把爪子拔出来，把旧羽毛全部薅掉。等到新羽毛长出来，才能开始新的飞翔，得以再过30年岁月。”

企业组织的机体，也是一样的，经过一段成长曲线，就会走向成熟、接近衰退，这个时候要想获得新跨越，获得新生命，就必须从观念中深刻反省，去除杂质，扔掉所有原先认为成功的东西，重新登程。

这个过程，是改革中的除法。

除法的对象，是思想、是习惯、是观念，正因如此，还必须要早，必须要快，否则大脑这个指挥部跟不上，改革的行动就走不远。

中国一重的改革，就是从一场全员参与的解放思想大讨论开始的。

公司有近9000人次参加了这场大讨论。

围绕思想观念转变、企业体制机制改革、产品产业调整、管理方式改变等问题，公司累计召开专题会议180余场次，梳理出来11个方面226个问题。

这个思想解放大讨论，呈现的问题是一个方面，更为重要的是，它帮助广大员工实现的系统思考、观念碰撞、统一认识，可以说，为中国一重后来的全面改革成功落地，奠定了坚实基础。

加减乘除的除法，虽然是最后一个讨论的内容，但是这项工作既重要有紧迫，需要在改革顶层设计中，高度重视，尽早启动。

我们再来总结一下今天的议题吧。

国企 “加减乘除改革论”，核心内容非常简单，就四句话：

利益上先做加法，

组织上再做减法，

政策上常做乘法，

思想上快做除法。

这个四招拳谱很好读，具体怎么念、怎么悟、怎么练，看你的了。

编辑/亿亿校对/阿苓