010-82685584三项制度改革：“国际范”柳工集团经验借鉴
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文|白佳馨（知本咨询国企改革数据中心研究员、国企三项制度研究员）
前言
今天我们要谈及的案例正是参与这一国家超级工程建设的广西柳工集团有限公司（以下简称“柳工集团”）。
柳工集团始建于1958年，经过64年发展，已成为生产制造重大基建领域国之重器的国际化企业，业务覆盖全球170多个国家和地区。
让我们来看看这样一个国际化企业，究竟是如何落实“双百行动”工作要求和国企改革三年行动确定的任务，提升其经营业绩，并为广西国企改革探索了宝贵经验的。
柳工集团通过“三能一机制”的三项制度改革方案，推动其市场化经营机制进一步优化，实现市场化用工。
接下来，让我们具体了解一下“三能一机制”都包括哪些？柳工集团又是如何进行实施落地的？
图2 柳工集团三项制度改革方案
（一）任期制契约化，推动干部能上能下
柳工集团建立覆盖全集团的经理层人员任期制和契约化管理机制，明确经理层人员年度和任期考评机制，以此作为管理人员的“上下”依据。
柳工集团制定了《职业经理人管理制度（试行）》《职业经理人绩效考核及薪酬管理办法》《职业经理人公开选聘实施方案》等制度。
修订《高层领导人员管理规定》《总监人员管理规定》《总监人员公开竞聘流程》等制度流程，进一步明确经理层人员、总监人员的契约化管理机制，健全并落实市场化选人用人机制，推动柳工集团总监人员能上能下的有效落实。
2020年，完善干部管理制度及流程7个，针对干部的选拔机制、考核机制、管理监督机制、退出机制等进行了完善，完善核心管理者进出通道，强化“干部能上能下”的改革原则。
（二）畅通员工通道，坚持人员能进能出
柳工集团基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，每年实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，输出人员淘汰退出计划、人员发展计划和继任者计划，有效保障“人员能进能出”落实，实现优胜劣汰，构建人才梯队。
推动总部机关化专项整改，2020年，柳工集团完成了集团总部6个职能部门、子公司7个业务线的整合，总部职能部门从12个缩减至8个，人员从87人精简至40人（数据来源：腾讯网）。
畅通员工“进出”通道，坚持末等调整和不胜任退出，每年优化不低于5%的中层管理人员，2020年全集团总监级人员退出41人，优化比例达10.56%，在岗职工年平均人数持续下降（数据来源：搜狐网）。
（三）薪酬差异化与激励多元化，坚持收入能增能减
柳工集团基于不同岗位贡献度建立差异化的薪酬机制。
通过严格绩效考核和薪酬对标，激发团队战斗力和参与市场竞争意识。
柳工集团以业绩考核与薪酬水平双对标为核心，通过基于3P（岗位、能力、业绩）的薪酬体系与国际对标，加大浮动薪酬占比，充分拉开不同贡献者的收入差距，建立市场化薪酬机制（资料来源：柳工集团）。
图4 柳工集团市场化薪酬体系
2020年，柳工集团高管及子公司经营班子签订年度与任期绩效约束合同，采取“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励+股权激励”的模式，以战略目标实现为核心，实现绩效与薪酬的充分挂钩。
研发人员和营销人员实行绩效同业对标管理，实施充分市场化的激励举措（国务院国资委）。
另外，柳工集团还进行了多元化中长期激励。
首先，制定了中长期发展战略，形成五年战略规划和未来远景目标。
为保证战略目标实现，构建与战略目标实现相匹配的领导力素质模型，培养管理队伍的全球领导力，促进团队能力素质成长。
其次，柳工集团匹配制定战略期目标达成的激励计划，建立和完善与市场经济相适应、与价值创造紧密联系的分配激励机制，构建企业和核心团队利益绑定的事业共同体。
在2019年，柳工集团对1600余名骨干员工授予1855万股的限制性股票，实现了广西国有控股上市公司股权激励为零的突破。
在2020年，柳工集团落实1274名海内外骨干员工参与持股2.23亿元。
另外，柳工集团还在子公司探索超额利润分享计划、科技型公司期权激励计划等多元化激励方式（例如以欧维姆公司科改专项行动为契机，设置三年期的超额利润分享计划及股份期权计划，筑牢共同体利益）。
(四）绩效管理变革，深化绩效考评机制
基于柳工集团混合所有制改革实际，结合十四五战略规划，明确了承接战略、对标同业、超越历史的绩效管理理念，并通过对战略地图的推导梳理关键成功要素，提炼关键绩效指标，推进绩效管理十大变革。
建立全员绩效考核体系，聚焦市场竞争指标和企业成长指标，注重市场地位和质量效益目标达成。
2020年，柳工基于混改后的新机制，实施了绩效管理体系变革，针对高管、子公司经营班子、研发及营销等四类核心人员进行差异化的绩效体系设计（资料来源：中国产业经济信息网）。
绩效考核是岗位调整和薪酬激励的基础环节，要想充分发挥绩效考核在激励、约束员工等方面的作用，就必须确保绩效考核的客观准确和刚性兑现。
柳工集团在绩效考核方面的实施细节值得诸位建工行业的国有企业借鉴。
一方面，柳工集团注重理顺体制机制。
全面整合考核主体、考核力量和考核项目，建立组织部门牵头抓总、责任部门相互配合、上下联动的考核新格局，形成考事与考人相统一的考核体制。
同时，开展多方位、立体化考核，坚持在定性基础上形成定量结果、在定量结果中体现定性评价。
另一方面，柳工集团注重刚性兑现。
一是将考核结果与员工队伍建设挂钩。
通过个别访谈、情况通报等形式反馈考核结果，坚持定期回访、跟踪问效、督促整改，并及时调整考核成绩比较差、整改落实不到位的员工。
二是将考核结果与精神激励、物质奖励挂钩。
依据综合考核得分，严格按照考核结果给予物质奖励，不搞平衡照顾，确保激励效果。
通过刚性考核、刚性兑现，使表现优秀的员工脱颖而出、能力平庸的员工看到差距、考核落后的员工受到惩戒，形成了干事创业、奋发有为、创先争优的良好局面。
总结
柳工集团的三项制度改革可以概括为“三能一机制”（也就是能上能下、能进能出、能增能减以及绩效考评机制）。
值得注意的是，柳工集团一方面建立覆盖全集团的经理层人员任期制和契约化管理机制，明确经理层人员年度和任期考评机制，以此作为管理人员的“上下”依据；
另一方面，基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，每年实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，输出人员淘汰退出计划、人员发展计划和继任者计划，有效保障“三能”落实。
同时，我们在分析过程中发现，柳工集团在三项制度改革过程中相比于同行业央企，不仅能够严格落实绩效考核制度，理顺体制机制，确保绩效考核的客观准确和刚性兑现；
而且还重构考评激励机制，拉开不同岗位不同贡献的收入差距，真正推动落实市场化用工。
总的来说，柳工通过三项制度改革极大地激发了广大员工的积极性和创造性，进一步完善了创新体制和市场化经营机制，持续推动科技创新。
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