010-82685584国企改革三年行动评估如何“得分”？三大战略
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文|国企治理与管控研究院
导言
评估、考核、考试，基本是一个范畴内的词。
所以，遇到评估，大家本能的反应，就是一个字——“分”！
考考考，老师的法宝；分分分，学生的命根。
学生时代的这些记忆犹存，对于职场上的改革家、管理者，心理也是一样一样的啊……
面对国企改革三年行动的评估，大家特别关注分数，就是这个状态。
“现在上级单位制定的十几个考核指标，到底怎么算才能把分值搞上去？”
“所有量化进度指标大家都差不多，怎么才能把那些定性指标变成高分呢？”
这些问题成了高频词，一不留神占据了很多企业朋友的主要时间。
但是在这个时候，我们确实要想一想，从上到下集中对国企改革三年行动进行评估，到底是为什么？到底想要什么呢？
为“分”还是为“效”？
在去年11月9日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开的三年行动评估专题会上，对此已经说的很明白了，那就是要“建立健全以考核评估检验和强化三年行动落实成效的工作机制。”
考核是个指挥棒，通过分数确定，通过横向排队，通过A类、B类划分，让大家都知道自己改的怎么样，坐标在哪里，最终的目的还是要加强改革的成效，知道短板和不足在哪里，进而抓紧继续改、继续做。
所以，盯住改革得分，确实挺重要，但是看透这些指标得分背后的成效、效果、不足、差距可能更重要。
那怎么样在“分和效”都重要的条件下，同时搞好这件事情呢？三年行动的自评估、自评价就显得非常关键。
先通过企业从上到下系统的自我评价体系建立，找到差距并抓紧改进，然后再参与上级组织的考核评估，得分自然会有可观提升。
为“形”还是为“神”？
所有的改革，都是有“面子”也有“里子”的。
面子工程、纸上改革，从一开始就为政策所反对。
三年行动的近十个改革领域，上百个改革具体动作要求，都要有突出的成效，都要有实质性的变化。
但是在实际改革过程中，由于时间限制、资源限制，很多企业的改革工程在任务清单压力下，虽然完成了从无到有、从0到1，有了任期制与契约化的“两书一协议”，有了董事会工作规则，有了很多改革要求的必备文件硬件，摆出来看都是有的，不过实质内容是不是达到了改革的目标，实现了管理的改进，都还是未知数。
现在，形和神的问题，就显得很关键。
我们需要的是形神兼备的改革，怎么实现呢？借助本次三年行动评估，是可以实现的。
三年行动的基本指标要求，是在量和质两个方面展开的，对于完成度、覆盖率这些量化指标，大家的得分基本都是满分。
在完备度、有效性这些指标上，每家企业的差距就很大。
怎么把本企业的改革做到一流，有“精气神”？
在评估当中科学设置改革质量评价标准，引入对标最优实践的分析方法，是非常关键之措施，具体内容和方法，我们下次单聊，给大家介绍。
所以，通过三年行动评估，广大国企完全可以做到有分有效、有形有神！
知道了为什么这个动因问题，我们再来说说三年行动评估的本体。这次进行的评估工程，具体应该怎么理解呢？
有个朋友问了个问题：
“三年行动，我们都知道是落实1+N国企改革政策的施工图，2022年进入了决战决胜之年，现在要搞改革评估，进行改革总结，是不是就标志着国企改革在评估总结后就基本完成要求了，今后我们可以轻松了吧？”
这个问题确实很关键啊。
三年行动收官，是不是国企改革就告一段落呢？
三年行动评估完成，是不是三年行动的改革工作就到此为止呢？
如何更完整的认识三年行动，更深层理解三年行动评估，我们还是要把这个历史性段落，回放到国企改革的奔腾长河中，才会有所发现。
中国的国有企业改革，从新中国建立开始，经历了汇聚诞生期、国营经济投资发展期、国营企业市场化探索期、初步建设现代企业制度期、国资监管完备期、完善中国特色现代企业制度期等六个重要的历史阶段。
可以说，国企的七十年发展史，就是一个国企的全周期改革史！
在每个历史时期，国营企业也好、国有企业也罢，都在积极通过不同的体制、机制组合，来适应当时的国家战略需要，来推动经济持续向前。
国企改革三年行动，正是在完善中国特色现代企业制度这个新时期，提出的改革攻坚计划，它的目标是三个，我们通常将其总结为宏观、中观和微观三个层面：
宏观上，在建设完善中国特色现代企业制度方面，取得明显成效，也就是国企治理要“长骨骼”；
中观上，在国有经济优化产业布局提升竞争能力方面，取得明显成效，可以说国企结构要“长肌肉”；
微观上，在释放激发国有企业市场主体活力方面，取得明显成效，也就是国企个体要“长灵魂”。
三年行动，就是要通过一个相对有时间约束的整体性、综合性、全国性改革工程，将1+N的国企改革整体部署推向落实落地，在2022年末之前，将国有企业的竞争力、创新力、影响力、控制力、抗风险能力提升到一个新的位置、新的高度，为2023年开始的新十年，新的国企发展阶段奠定一个坚实的基础。
所以说，三年行动，是在国企改革历史进程中画了一个分号，绝对不是画句号。
三年行动和国企改革的关系，好像是解放战争中的淮海战役和解放全中国的关系，它必然成为未来国企改革的新起点、新台阶、新形式。
我们也热烈期待，三年行动形成的这种上下联动、挂图作战、责任到位、集中攻坚的国企改革新方式，能够在2023年之后的国企改革中继续发挥新的价值，产生新的“三年行动”、“专项行动”。
对三年行动的评估，到底要看清楚什么呢？
核心是要把每家国企改革的“长、宽、高”度量清楚，督促大家继续长大、长壮、长强。
三年行动确实是存在长宽高三个指标的：
先说这个宽，是指三年行动任务当中按照改革工程划分的八到十个领域，比如完善中国特色现代企业制度领域、推动混合所有制改革领域、完善市场化经营机制领域、加强党的建设和领导领域等等。
三年行动任务是一个全方位改革的工程，改革的宽度是非常必要的。
再说这个长，是指三年行动的每项改革领域当中，具体的工作任务数量是不太相同的，承担主体不同，改革难度也不同。
比如完善中国特色现代企业制度这个改革领域，规定了大约18项需考核的工作要求；国有经济布局优化和结构调整领域，规定了约23项工作要求。
工作任务数量的多少和难度，都代表了三年行动某项特定改革的长度。
三说这个高，是指每个改革任务在具体落地落实后，质量怎么样？效果怎么样？管理的效率是不是提升了？
高就是一个质量的指标，标识着企业各项改革的整体水准。
如果我们把三年行动的长宽高放在一起看，就能看到这个改革是立体的。
三年行动的评估，正是帮助国企朋友合理清晰的看到本企业改革长度、宽度、高度的现状。
一般来说，长度和宽度目前各家企业都基本到位，但是改革的质量高度仍有较大差异，这就是需要持续提高、持续完善、抓紧改进的部分。
所以说，三年行动评估完了，三年行动总结收官了，并不是三年行动所要求的长、宽、高改革工作就可以停滞不前，而是要继续把没有全部搞好的质量高度继续提升、继续深化。
价值观确定后，下面就要方法论。
对三年行动评估有了更深理解后，我们就能够基本明确，这个评估问效的核心工作，继续落地的话，到底应该怎么开展。
首先我要讲，有些国企朋友对三年行动评估的理解，主要是怎么适应、应对国资监管部门或者上级的评估考核。
这样想很对，也很合理，但是和我们对三年行动改革的全面认识相比，就显得太单薄、太随意了……
我们认为，国企真正将三年行动评估推到实处，要建立一个三层次的评估逻辑：
第一层次：国资监管评估
国资监管部门根据三年行动重要工作的要求，按照特定时间节点，对于十几项核心改革内容指标进行评价和考核。
这是针对中央企业和各个省市一级国有集团公司开展的考核评估，是衡量各家一级企业整体改革情况的基本评估要求。
知本咨询认为，这是评估的底线要求，必须率先搞好、搞充分。
第二层次：集团企业整体评估
每家企业集团，建议根据自身的业务特点、战略要求、管理特色，制定本集团的三年行动评估指南和规范，制定有针对性、有更大覆盖，有更多长度和宽度，有更明确改革质量要求的评估评价方案，推动在本集团落实落地。
集团企业的整体评估，是三年行动评估的核心部分，不建议简单复制上级国资的评估要求，完成了这个部分，就达到了评估工作的平均线。
第三层次：子企业个体评估
集团公司下属的二、三级公司，肩负着改革的大量实体任务，每个企业都有自身的特点，这就需要广泛的展开对于企业改革情况的个体评估。
个体评估，关键不是要完整性，而是要针对性；不是要整体分值，而是要对标差距。
评估的结果主要用来自我寻找差距并优化完善。
子企业个体评估，是三年行动的坚实基座，可以说是改革真正试金石、优秀线。
三层评估结构，落实起来关键是集团公司要发挥战略性作用，发挥承上启下的功能，这样才能做到企业既得高分，又有结果。
无改革不前行，无评估不管理。
我们已经进入了三年行动的决战决胜之年，改革的评估就是要看战果、比成绩、拼成效。
评估工作要积极做好，定位要准、动力要足、路子要对，这三个战略性问题，事关每家国企的改革大局，请积极思考，努力实践。
责编/亿亿 编辑/LVU 校对/阿苓版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验，商务合作请联系小知老师，咨询电话：137 1778 26
