战略组织管理“3T”体系，道达尔、华润、壳牌等_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

战略规划管理的有效实施，离不开组织管理体系。

文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）

这个组织管理不仅仅是战略管理部门或者战略管理岗位的设置，而是包含了专业团队、管理机制等诸多内容。

在推进国有企业战略组织管理提升的过程中，我们给大家三个关键词——“3T”：

“跨职能”团队保障（Cross-functional Team）；

“嵌套式”闭环管理（Three-dimensional Closed Loop）；

“时间表”管理运行（Timetable Management）。

一、T：“跨职能”团队保障

什么是“跨职能”团队保障？

我们都知道战略规划部是战略管理的主责部门，但是战略管理的实施可不仅仅是战略规划部一个部门的责任。

战略管理需要集团领导层面的深入参与，也需要相关业务、职能部门的联合作战。

在惠普公司，战略管理的推进有两个非常关键的角色，一个是总经理，还有一个是流程推进专家。

总经理的角色重要性不言而喻，他需要对战略规划的制定、宣贯、执行等工作进行直接推动和负责。

值得关注的是另外一个角色——流程推进专家。

这个角色是由人力资源部、市场营销部、财务部、质量管理部门等负责人来担任的。

他们的职责包括：教授团队开展战略规划的流程操作，开展分析工作，指导团队学会“剥洋葱”，聚焦核心问题和任务，逐步形成具体的规划方案等，这些都是规划制定过程中的重要工作内容。

同时，流程推进专家还要排定工作日程、促进沟通、鼓励创新、整合思想、营造氛围，这些都是构建战略文化的重要工作。

从这些职能内容可以看出，流程推进专家的工作贯穿了战略规划的全流程，也覆盖了战略规划工作的各个方面。

这样的工作，难度系数可想而知。

只有依托一个综合性的、多专业的、跨部门的团队组织，才能胜任这样的战略工作，保证这些工作取得预期的效果。

不仅仅是惠普，IBM公司也有类似的操作。

在1993年前后，IBM公司曾经遭遇严酷的竞争局面，为了强化竞争地位，践行战略目标，公司推出了“领航员计划”这个专项规划工作。

这个工作的组织体系是由两个层次构成的，在集团层面设置了一个中心组，核心定位是进行整体工作的调控协同。

第二个层次，是针对不同的业务领域，不同的竞争对手，设置了若干专家组。

每个专家组设一个常驻专家，这个常驻专家一般由业务板块的高级执行官CEO来担当，而在他之下是由多职能部门代表共同组成专家团队。

这个多职能部门包含了生产部门、产品开发部门、市场部门和具体的营销部门。

这一模式与惠普相似，都是集合了跨部门的、跨专业的人员，来开展战略分析、战略执行、战略监测等工作。

图：IBM“领航员计划”的组织体系

资料来源：公开资料整理

二、T：“嵌套式”闭环管理

闭环管理大家都不陌生，在很多管理领域我们都会强调闭环式管理，通过反馈、复盘和优化，来持续提升管理能力。

那么为什么我们还要加一个“嵌套式”呢？这就与战略管理的周期性有关了。

战略管理的核心理念之一，就是应关注长期目标和短期行动的有机结合。

战略的制定是长期目标的确定过程，规划是中期目标或者阶段性目标的设置过程，而计划预算是短期性的、更为具体的行动。

推进战略管理的实施，需要将长期战略、中期规划和短期计划有机联动，一方面是要在制定过程中有效分解，另一方面也需要在执行过程中对三个周期的目标和执行情况进行滚动调整和修正。

所以战略管理的闭环，要将这三个周期结合起来，嵌套起来，组合推进。

在华润6S管理体系的执行中，公司就提出来三个管理周期。

以五年为单位的战略规划期，以三年为单位的战略评价期，还有以年度为单位的商业计划期。

五年的管理周期，就是我们熟悉的“十二五”，“十三五”，“十四五”的管理周期，核心是明确战略方向。

三年的管理周期，就是在“十二五”中期、“十三五”中期和“十四五”中期，回顾我们上半程的战略规划完成情况，总结经验教训，引导下一个阶段的工作开展。

而年度的管理周期就是我们已经熟悉的“商业计划期”了。

当然在战略执行中还可以进一步分解到季度、月度，通过管理报告，实现微循环管理。

这样层层嵌套，阶段复盘，滚动优化，确保战略管理有效性逐步提升。

国际能源企业也是将战略管理划分为长期战略、中期规划、短期计划的三个闭环，滚动推进实施的。

以壳牌公司为例，公司长期战略以情景开发为核心，分析形成50年甚至更长周期的发展预判，在此基础上明确企业发展与转型的基本方向。

在中期规划中，企业基于战略方向来进一步确认具体业务板块的布局与资源配置，如全球区块的进入与退出，上中下游资源结构的调整，新能源领域的投入与调整。

一般来说，中期规划以3-5年为周期进行滚动调整。

在年度计划和预算中，公司进一步聚焦重大项目的投入与实施。

在三个周期的战略管理中，壳牌从两个方面入手推进滚动优化。

一方面，从战略顶层借助对不同情景的关键要素监控，发现环境的变化与影响，是否进入了新的情景路径，根据新的情景要求来带动规划、计划的调整；

另一方面，从计划和项目的落实情况和经营业绩入手，反观资源配置的持续优化，实现规划和计划的动态更新。

三、T：“时间表”管理运行

在充分了解了战略管理体系和嵌套式的闭环机制后，我们如何组织实施战略规划的具体工作内容呢？

这就要求我们把握好组织管理的第三个要点——“时间表”管理运行。

国内外优秀企业在推进战略管理工作时，已经从阶段性的开启战略工作，转向了按部就班的落实操作流程。

这些企业对每年的12个月，什么时间要做什么工作，都制定了明确的工作计划和日程安排。

我们现在看到的这张图是道达尔公司每年的战略工作计划。

图：道达尔2019年战略工作管理日程

资料来源：道达尔集团年报

2月份，是道达尔开启一年战略工作的开端，在这个时间节点，公司重点进行阶段性的战略回顾，复盘战略执行情况，梳理和明确下一阶段的改进重点，以及是否需要进行战略调整。

3月份，开始进行新一轮的战略分析工作。

在2019年的实践中，由于要开启新一轮长周期战略，我们看到道达尔在这个时间节点要形成《2040年能源总体展望》，以此来指导未来的发展思路。

4-6月份，道达尔利用比较长的3个月时间，来开展多个层次的战略研讨，形成在业务和管理领域的战略共识。

7-10月份，道达尔继续推进战略规划的设计制定工作，包括形成具体业务板块的发展规划。

11-12月份，年底的时间，是将战略规划分解落实到年度计划预算的重要时间节点。

与此同时，道达尔也基于战略规划和计划预算，进一步更新了他的战略风险地图。

当然在这期间，战略执行的工作并没有间断，与战略制定并行推进。

这样一个有着明确时间表的工作日程安排，使得战略管理工作成为道达尔公司日常管理的重要组成。

战略团队自动开启战略制定、战略分解、战略实施和战略回顾等工作，使得企业战略管理工作真正得到了有序开展和滚动闭环的提升。

战略管理并非“一时之功”，需要不断健全组织体系，优化管理机制。

真正做好做实，我们的企业需要把握住刚才提到的三个关键点：组织体系要“跨职能”，周期管理要“嵌套一致”，运行管理要有明确的“时间表”。

经过这样的努力，相信我们企业的战略规划将得到扎扎实实的推进和落地！

责编/亿亿编辑/LVU 校对/阿苓