“能进能出”问题如何彻底解决？
作者：治理与管控研究
发布时间：2022-01-12
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三项制度改革，核心是要解决“三能”。能上能下、能进能出、能多能少。
这项改革工作一直是国有企业推动市场化机制建设的重中之重，也是牛鼻子工程。
熟悉改革的朋友们可以一直追溯到20多年前“砸三铁”，从那个时候开始，国有企业解决身份问题、级别问题、待遇问题，就一直伴随改革的全过程。
一项改革工作持续深入推动，至少说明两种情况，一是它确实非常关键，是国企改革发展中不可避免、不能缺少的管理核心问题；
二是它确实非常复杂，老问题、老矛盾、老机制不好理顺，新情况、新变化、新要求持续发生，新老交织在一起，难以毕其功于一役。
三项制度改革、“三能制度”建设，就是这样的典型领域。
回顾过去这些年的改革历程，在劳动用工、干部人事、薪酬分配制度建设和完善的每个阶段，都留下了很多国企的宝贵历史足迹，这些都是下一步继续做好“三能”的基本条件。
国企改革三年行动，马上就要进入收官之年，在这个承前启后的新年度，我们既要评估“三能制度”建设达到什么目标、实现哪些效果，更需思考继续深化三项制度改革，还要解决哪些问题、完成哪些使命。
能上能下、能进能出、能多能少怎么巩固保持、怎么彻底解决呢？
我们今天先从“能进能出”这个老话题开始，做做建议和展望。
对于很多西方企业，包括很多中国的外资企业、民营经济来说，员工能进能出这个事儿，从来都称不上一个问题。
从市场当中来，回市场当中去，企业效益好发展快就迅速招人扩张，企业经营滑坡就闪电裁员降本，已经成为组织用人政策的标配。
近期，网上传的很多原先从事应试教育企业、互联网企业突击集中裁员新闻不绝于耳，大家都能接受，很正常。
对于国有企业，实现员工能进能出，怎么就变得这样复杂呢？
总体来看，“能进不能出”问题，或者更准确说是“能进难出”问题，其核心并不是没有方法，也不是没有政策，而是从上到下三层的观念和心态需要校正。
从现实来看，国有企业是国家的主要经济支柱，无论是中央企业还是地方国企，绝大多数在过去二十年获得了持续快速发展，国企员工是获得了实惠、获得了回报的；
从发展来看，国有企业要有竞争力、控制力、影响力、创新力、抗风险能力，很多国有企业正在向行业一流、世界一流不断奋进，这个良好前景和未来，每一个人是能感受到、能预期到的。
正是由于有这样的现象、这样的事实，不由自主、不约而同的给社会公众留下了一些印象，比如：
政策支持国企，国企不会有问题，国企更不会有倒下的风险。
加之大家对于国企在“六稳、六保”等方面作用的自我理解，就形成了“进国企能够今生无忧，出国企除非迫不得已”的社会观念，这种观念对于“能进能出”来说，是不太兼容的。
国企在组织、用人方面的特点，也持续加强大家“国企稳定性”的感受。
大量的国有企业，都是从计划经济转型而来的，在过去的企业发展历程中，干部身份、行政级别、终身保障、子承父业、亲情关系等等现象，虽然都是市场化用人机制改革的对象，但既然是历史事实，就需要在改革的过程中予以正视、重视。
具体体现之一，是在大量国企中，既有考虑到上面历史因素的老职工、老机制，也有在市场化改革不断强化后的新人、新政策。
“新老划断”，是国企改革平稳进行的好办法，让历史形成的问题，由时间解决。
同时，新老划断会使两种或者多种用人机制在一家企业并行，如果“能进能出”算作一项市场化的用人新机制，只对企业的“新人”生效，“老人”不适用，显然大家感到不平等、不公平，企业管理层在政策推动中也感到有较大难度。
所以，在一些国企里，由于这些历史因素影响而造成的内部摆不平问题，让国企领导们比较犯难。
不久前与一位国企董事长朋友讨论，他问了一个很困惑的问题：
“公司是新成立的集团二级企业，从事新兴通讯行业的业务，为了提升竞争力，确定了市场化的用人政策，并且从知名互联网和IT公司用高薪聘请了一些骨干经理人才。”
“本来希望通过这些人才加盟，让公司彻底建立一个开放、灵活、奋斗的市场化环境，但是过了半年之后，令人奇怪的问题出现了。
曾经在外企、民企工作多年的这些员工，好像变成了另外一个人，不愿加班、不能出差、相互攀比、互相推卸责任……”
我和他讲，首先要看看公司原有的文化和机制是不是促进了这些新员工被转化，另外也要充分认识到“员工心态”的重要作用。
同样一个人，在决定加盟外企、民企时，他（她）是做好了承受波动、不确定性、高压力等等职业准备的；
在寻找一个国企工作时，一开始就有求稳定、求长期、少风险的心态要求。
很多国企干部员工也是同样，拥有基本同样心理预期的大众在一起工作，相互影响、相互作用，就能形成一种“氛围场”，这个“稳定需要”氛围场显然和“能进能出”的市场化原则不太匹配。
因而，对于员工个人来说，能进难出，难就难在过不了心里“求稳、无风险”这个坎。
社会观念难题、国企特点难题、员工心态难题，要解决的大部分不是客观机制问题，而是主观意识问题。
能进能出基本用工政策的提出，隐含了一个基本前提基础，那就是国有企业如果用组织投入产出效率这个维度来衡量，很多与同行业、同地区的外企、民企相比，是没有优势的，甚至差距不小，企业劳动生产率、人均产出等等指标都需要提高。
通过能进能出的市场化用工机制，合理控制总量规模，是提升组织效率的重要方法。
但是要做到这一点，仅仅靠出口畅通是行不通的，因为如果进口的问题没有解决，会不断形成新的退出难题，将使问题积压，更加棘手。
还是两点，一是对照行业一流、世界一流的标准，明确设计并严格规定本企业、本部门到底需要多少人；二是务必找到真正可用之才、能用之才。
组织规模的大小，在新的历史时期参照系要变，要对标世界一流企业，把组织的投入产出效率作为核心的控制指标。
对于新设企业完全按照高标准设计编制，不能轻松扩大岗位规模；
对于现有企业，根据对标结果，规定在一个时间段内不断提升组织效率，一些组织效率明显低于行业水平的企业，需要把龙头关紧，促进其提质增效。
国企改革的经历，国企成长的故事反复告诉我们，“经济有效用人政策”的长期坚守，是保持和巩固企业竞争力的核心基础。
能进能出，要解决的是末位淘汰、末等退出问题，核心是将工作态度和价值观不端正、工作绩效低下不满足要求、工作能力差不符合规定的员工通过市场化方法淘汰。
能不能在招聘的时候就更科学、更严格，既选拔更加优秀的人才加入企业，又避免招入“注水人员”，防止未来再给企业管理造成新麻烦？
目前国企的市场化招聘已经广泛开展，还有哪些需要改进？
大中型国有企业是很多青年学生、社会人才更加向往的就业组织，经常会有多人竞争，也能出现几十人应聘一个岗位的情况，这既是国企挑选人才的机会，也时不时变成人情亲情集聚的场所。
人力资源负责人如果把握不好，就很难抵挡住人情关系带来的压力，让招聘成为“先有萝卜再有坑”的形式。
我建议两条，一是招聘用人权要始终保持集中统一管理，由企业集团集中决策，不能将这个权限层层下放。
原因很简单，只有一两个人面对人情问题，要远比很多人层层面对人情问题，更能减少影响和干扰，保持结果的公正性。
这里的更大范围，是指至少在企业集团一级统一招聘考试考核程序，或者本地区国资监管机构统一平台组织招聘考试考核，子企业招聘要执行并参加统一考核。
这样可以更好的减少人情因素对于招聘结果的影响，选拔出最优秀的人才。
国家公务员考试的实践，已经为国企公开招聘提供了良好的经验参考。
能进能出，要解决的第二个问题，就是改变员工的心态和预期。
这个改变的形式其实也很简单，其中一条，那就是在招聘成为国企员工后，公司“把个人人事档案统一放在人才市场”。
有一些朋友问，“档案放在哪里，这只是一种形式，它真的能对员工心态产生作用吗？”
是的，这种形式产生的信号，会对员工预期产生持续作用，特别是对于市场化管理程度要求高的国企岗位，这种方式将起到重要作用。
国企员工的档案管理，要根据中共中央办公厅2018年11月印发的《干部人事档案工作条例》进行开展。
同时，我们也建议根据国有企业市场化用人的实践要求，在一些满足要求的企业内部，参考《流动人员人事档案管理暂行规定》，对于市场化用工的档案管理，通过人才服务市场来统一管理，进而实现这些岗位用工方式和外资、民营企业基本一致，推动能进能出原则更好落地。
近期，中国石化集团资本有限公司公开招聘，明确提出了作为集团公司探索市场化改革、先行先试的单位，坚持“专业化、市场化、国际化、规范化”的运营模式，积极打造更具活力、更富竞争力、更有吸引力的人才高地。
“中国石化资本实行市场化的用工机制，如经选聘录用，须与原单位依法解除劳动合同，与中国石化资本依法建立劳动关系，档案关系转存人才市场，不承诺解决户口，严格遵照资本的激励约束和考核退出机制。”
其实，从本质来说，人事档案存在哪里，并不影响用人制度的核心，但正是因为这个档案是历史形成的体制、机制的代表符号，所以对员工心理的影响是直接的。
人事档案，只是众多市场化用工的外在符号和形式之一，通过这些外在符号的改变，进而影响每个员工的心态，使之更加认同能进能出，更加适应市场机制。
以能进能出为代表的市场化用人机制改革，是国企建设世界一流企业进程中必须要翻越的山岭，也是建设中国特色现代企业制度进程中必须要组装的部件。
实现这个目标，机制是外在的，关键是观念、意识这些内在因素的优化和改变，唯有此，才能有恒效。
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