文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）
提到战略规划的制定方法和工具，我相信很多企业朋友都会不假思索的提到“三大分析法”——进行宏观分析的PEST模型，做竞争分析的波特五力模型，以及整合内外部分析的SWOT分析模型。
这些方法确实很好的帮助我们企业开展战略思考，设计规划目标和路径。
但是，今天我们在运用这些工具和方法的过程中，会感觉在某些特定领域，这些工具不太适用、不太好用。
其实，这是由于我们面临的经济环境发生了变化，我们的企业竞争规则发生了变化。
在互联网、数字技术等的推动下，经济和产业发展快速升级转型。
企业要去创造价值，更多的不是依赖有形的资产，而是需要从知识、技术等无形资产中挖掘和创造价值。
与此相配套，企业的运作模式就需要关注如何更好的获取知识，快速学习；需要关注通过何种方式如何快速挖掘价值提升和增值的关键点，再依靠有效的运作流程来实现这一价值。
企业的创新发展仅仅依靠自身的力量已经不够了，还需要借力发展。
所以，我们现在听到了更多类似“网络经济”、“平台战略”等等的战略管理词汇。
那么，在这种新的环境要求下，新的创新要求下，我们有没有一些更适应的规划方法和工具呢？
与一般的知识管理不同，客户知识管理的重点对象是“客户”。
原来我们都是将客户作为产品和服务的输出对象，但是现在客户也可以成为价值发现的输入主体。
通过与客户建立直接对接，感知客户的需求要点及其变化情况。
霍尔西姆水泥就是利用这个工具来推进他的业务规划的。
比如在排除故障方面，他针对客户查询在线解决方案的情况，来了解客户面临的故障会集中在哪些领域；客户对于解决方案的反馈，可以了解到客户更关注解决问题的时限，还是材料成本，还是其他什么方面。
这些信息能够帮助企业更有针对性的改善相应的管理，来提升客户满意度。
通过客户相应的数据反馈，能够捕捉到很多产品改进的信息。
比如，水泥材料在某些特定的使用场合，应该如何优化；在水泥使用过程中，如何操作效率更高等等。
资料来源：Strategic Management in the Innovation Economy
很多设备制造企业通过监控设备运行情况，及时把握设备的使用情况，协助客户改进设备利用效率；快速掌握设备的维修维护信息，优化设备运维养护的相关服务等。
开放式创新与传统封闭式创新的差异，其实就是开放的心态、开放的模式，能够通过引入外部创新力量，服务企业自身的发展。
借助内外部合力，企业可以更好的面向客户细节需求，形成有针对性的解决方案，实现重要环节或跨界领域的创新突破。
国外有很多企业都已经采用了开放式创新，来加速企业的战略转型。
他的战略转型，就在较大程度上依托于“开放式创新”体系。
恩基的创新体系包含了五个组成部分，分别是：风投、孵化、创新活动、创新激励和企业内部的创新研发。
图：恩基集团的开放式创新体系
恩基自身还拥有1000人规模的专家团队，从事创新研发工作。
这些创新模块组合起来，有效协同，就成为了企业战略转型的重要动力。
法国电力设立了一个Pulse创新体系，也是通过“开放式创新”来推动企业转型。
法国电力投资孵化的很多企业，已经成为新业务发展中重要的专业公司。
比如Perfesco公司，这是一家能源企业融资服务与能源效率咨询公司，为法国电力和他的合作伙伴提供金融服务支持。
这家公司最初就是Pulse这个创新平台投资孵化的。还有德国的储能技术公司e2m，现在已经成为法国电力分布式能源中重要的专业力量。
图：法国电力Pulse创新体系2017-2020年主要的投资企业
开放式创新既是战略规划的重要工具，为下一阶段的业务规划谋划基本方向；同时也是战略落地的重要手段，尤其是企业拓展新业务、实施战略转型的有效方式。
在新的环境下，供应链中充当中介的公司，可以通过寻求新的角色定位，创新业务模式，实现价值主张。
其核心是全面剖析产业链的各个环节，挖掘价值增值空间；通过打破传统价值链，进行结构性的优化重塑，来实现价值创造。
在实践中，一方面是企业与供应商之间重塑联系，优化合作模式与利益分配；另一方面是供应链企业反向整合价值链，通过平台化发展等模式改进服务，推进关键环节价值增值。
对于前者，日本零售巨头7-Eleven已经进行了有益实践。
7-Eleven通过供应链合作，优化企业效率，创新客户价值。
一方面7-Eleven与惠普合作信息服务，并分享由此带来的生产率提升的收益；另一方面，7-Eleven与准备食品分销商 E.A.Sween 建立合资企业，优化商品渠道和仓储效率；再一方面，7-Eleven与联合配送中心 （CDC）合作，后者提供三明治和其他新鲜商品的直接配送，提升食材配送效率。
通过利用诸多专业合作企业的技能，7-Eleven 能够将其分销成本从收入的15%以上削减到10%，并有望实现进一步的削减；同时这样的产品服务也吸引了更多客流量。
我们看到国内一些物流企业开始创新发展模式，打破原有的价值链体系，实现新的价值创造。
物产化工聚焦化工领域，打造细分行业上下游联动的垂直产业链整合平台。
通过智慧供应链模式，被服务企业只管生产制造，物产化工统筹负责采购、销售、物流、供应链金融等业务环节。
比如物产化工服务华祥高纤，后者只需专心负责生产和技术研发；而物产化工发挥其供应链集成服务优势，在上游实施主原料规模化集中采购；中游做好生产管理，提供资金上的流动性及物流集成服务；下游做好市场衔接，迅速构建分销网络平台。
通过这样的模式创新和服务创新，给客户提供了价值创造与增值，推动这些中小企业有效降本，带动合作企业群体的联动发展。
物产化工正在将这一模式复制到轮胎、化工油品、塑料、粮化等其他行业。
图：物产中大发展模式创新与重塑
我们可以看到，创新经济下的规划工具和方法，其实模糊化了规划制定与规划实施的界限。
这些工具和方法不是仅仅是在战略分析和规划设计中应用，同时也是战略实施过程中的重要方式和手段。
比如开放式创新，价值体系重构，既是规划的方法，更是实施的路径。
新的工具和方法也不能仅仅依靠五年一次的战略分析来实现。
比如客户知识管理，“突击”搞数据是很难实现的，需要依托数据平台实时采集、实时分析与反馈，将其作为企业日常管理的重要组成。
这两大特点就要求我们的企业在战略推进过程中，更强调战略制定与实施的一体化管理，强调战略分析的日积月累，规划执行的滚动更新。
责编/亿亿 编辑/LVU 校对/阿苓
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