落实董事会职权后，上级国有股东如何调整管控_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

文|知本咨询国企治理与管控研究院

导言

企业的管理是部机器，任何一个局部设计的改变，都会影响其他部位的功能。

对于组织体系的调整更是如此。

在很多国有企业持续推动各级符合条件的子企业建立完善董事会，并且在重点子企业落实董事会六项职权的过程中，越来越多的企业认识到一个问题，那就是：

这其实不是子企业在改革，而是母公司在改革啊！

子公司承接了董事会职权，是需要进行组织优化和机制调整，但是这项改革对于国有股东的组织体系和管理方式影响更大，

对原先的管控体系、管理流程和管理习惯都提出了崭新要求，国有股东的职能部门尤其感受明显、体会深刻。

我们理解，某种程度上说，目前正在开启的落实子公司董事会职权改革，是对过去长时间形成的国企集团总部管理体系的历史性调整，对未来大中型国企的组织方式将产生重要影响。

这些变化和影响，会逐步通过实践显现出来。今天，我们就几个要点领域，给大家做个拆解。

读前思考：

落实董事会职权后，上级国有股东如何调整管控体系？应该注意哪些关键点呢？

一、核心框架：16个字

还是回到关键问题：

在落实子企业董事会职权后，上级国有股东如何调整管控体系呢？

知本咨询总结了十六个字的核心框架，具体是：

1、党委领导

在落实子公司董事会职权，推动治理型管控的过程中，发挥上级党委的领导和指导作用，依然是非常重要的。上级党委的作用，主要体现在落实中央战略部署、落实党管干部原则、落实党内监督等方面。

2、治理主线

在治理型管控的基本架构下，得到相应授权的子企业董事会开展决策工作，国有股东要通过派出的董事进行决策和发表意见，职能管控的基本线条，要从之前的上级职能部门直接管控下级同类部门，改变为以派出董事为中心的模式。

3、做小机关

在对于核心子企业董事会授权放权，做强董事会决策功能后，国有股东的职能体系需要进行精简，实现“小机关、大企业”的基本目标。

4、专家渗透

通过授权放权，国有股东的机关职能部门人员，从过去大量精力花费在流程审批工作，转变为专家型工作。

他们不是由于不再审批而没事情干了，而是要在相关专业领域真正给予子企业进行支持和指导，帮助子企业正确决策。

这是一种变审判员角色为律师顾问的转变，使得子企业承担责任，国有股东又能控制风险。

这种专家渗透型的管控新局面，对于母公司职能体系的能力提出了更高要求。

党委领导、治理主线、做小机关、专家渗透，基本能够概括落实董事会职权后，上级国有股东管控体系调整的基本方向。

那具体应该注意哪些关键点呢？咱们分别展开。

党委领导

上级党组织对本级党组织的指导关系，并没有因为落实子企业董事会职权而发生重要变化。

在党组织发挥作用的若干个方面，依然要落实到位。

这里举三个例子。

1、贯彻党中央方针部署和上级党组织决策

这是各级党组织都必须践行的使命和责任，上级党组织要担负起推动、监督、确保各项方针政策不折不扣得到下级党组织执行的责任，下级党组织要严格按照上级部署推动本级相关工作。

2、上级党委贯彻党管干部原则

在董事会获得六项职权，开始行使经理层成员的选聘、考核、薪酬等职权时，根据党管干部原则，以及干部管理权限的要求，上级党委要在若干关键程序环节起到把关、确认、备案等作用。

在制定经理层选聘方案的环节，相关方案要报上级党组织批准后执行。

在经理层选聘的各个流程中，上级党组织发挥领导和把关作用，并且派人参加测试、考察，掌握相关情况，加强工作指导，在董事会决定聘任或解聘，任免前需要报上级党组织备案。

3、上级纪委对下级纪委的指导和领导

继续保持从严治党的要求，强化党内监督，加强上级纪委对下级纪委的指导和领导。

治理主线

治理主线，是相对于之前的职能主线而言的。这两种管理方式有什么不同呢？

我们画一个图说明：

图上显示已经很清晰了，在职能主线下，集团管控的核心是每个职能体系都形成了纵向穿透型的流程，子企业的法人治理结构是虚化的。

在治理主线的要求里，各个职能体系不再提倡直接管控子企业的部门，而是需要通过子企业董事会来表达职能意见。

这种变化容易达成吗？比较难。需要对母公司职能系统的组织安排进行系统调整。

首先是要对国有股东派出董事大幅度提升要求，请他们对于各个职能线条的管理依据、管理口径、管理意愿都熟悉起来，这样得到决策授权后，才可能决策不跑偏。

其次国有股东职能体系里，需要增设一个岗位，其主要职责是对口联系派出董事，并且为他们提供参谋性、支持性保障。

同时这个岗位要成为枢纽，统一衔接内部各个职能部门，成为职能意见和派出董事之间的联结器。我们通常将此岗位称为“责任经理”。

再次，每个职能部门都要详细梳理，在子公司董事会职权落实后，本部门的管控流程有哪些变化？哪些不需要了？哪些方式要改？等等，以确保体系切换的通畅性。

从实践情况看，从职能主线优化调整为治理主线，可能会是一个长周期的过程，国有企业朋友也不用操之过急，可以根据个性特点，分轻重缓急，逐步到位。

做小机关

小机关，大企业。

这种管理思路在近几年，在一些集团性企业很流行。

其核心思想是集团母公司职能部门应该做小做精，同时将子企业的功能做强做实。

对于落实子企业董事会职权后的国有股东来说，“小机关，大企业”的基本逻辑是一样的、相通的。

给子企业更多的决策自主权，提升其效率和活力，本身也是给母公司人员减负减压，最终实现“让听得见炮火的人指挥战斗”。

授权完成后，母公司的职能业务势必减少，就需要及时考虑减少管理岗位配置，瘦身健体。

同时，子企业董事会有了更多决策权，子企业的执行体系就会有更多工作内容，就需要扩大一定规模职能岗位。

这样的调整，组织示意图是由一个倒三角形，优化为一个菱形。

专家渗透

在子企业落实董事会职权后，母公司的管控方式要从计划审批型，转变为专家渗透型。

所谓专家渗透，有两个关联的概念。

一是专家。

国有股东有很多权利都下授了，自己不再是一个审批者，同时也不再是一个担责者，但并不是就此当起甩手掌柜。

需要转变角色，从审批者升级为专家顾问。

职能人士当专家顾问，要对资质能力提出更高的要求，这不是事务性工作，而是创造性、判断性、战略性工作。

所以要求国有股东全面提升职能人员的资质要求和能力标准，让这些“做小”以后的机关人员，真正在集团里是专业出众、能力一流的专家型人员。

第二个概念是渗透。

用这个名字，有些“润物细无声”的意思在里面。

职能部门专家的功能，并不是把着审批这个指挥棒，而是通过自身强有力的专业背景、专业建议、专业判断，帮助子企业相关人员做出最好的决策。

这个过程不是强制的，职能专家都是在有需要的时候，随时提供有价值的帮助。

通过培训、建议等方式，在把专业传递给子企业的同时，也就把国有股东的判断渗透进了每个决策。

导致的结果是，管理效率提升，决策风险可控，同时子企业有成就感，母公司有满意感，难道不好吗？

党委领导、治理主线、做小机关、专家渗透，作为子企业董事会职权落实后，国有股东管控调整的基本方向，知本咨询认为是政策导向，也是趋势所向。

在这个历程中，企业步伐可快可慢，但只有持续走下去，才会把握新时代的未来。

编辑/LVU 校对/阿苓