深圳华为和华润集团战略规划管理最佳实践_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

上次我们一起学习了国外惠普、壳牌两家知名企业的战略管理体系建设。今天继续围绕国内的优秀实践来探讨战略管理体系优化。

文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）

华为战略管理体系

华为在战略管理上，对外说的并不多。

但是我们可以看到，在华为的一次战略务虚会上，任正非董事长对华为战略思想进行了一个非常好的总结。

他说，“我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，……下放业务经营权，让听得到炮火的人来指挥战斗，以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。”在这样的一段话里面，我们可以看到很多耳熟能详的句子。

总结起来一句话，华为在战略管理上秉承的是“方向要大致正确，组织要充满活力”。“方向大致正确”更多谈的是战略规划制定的内容，而文中提到的“经营权的下放”，“分配价值的机制”以及“战略闭环管理”等等，其实谈的都是战略过程管理的核心内容。

那么，华为是如何去实现这一管理核心思想的呢？

华为企业的整体运作实际上有三个核心闭环，我们也可以把它称之为三个核心的生命线。

第一个称之为“客户到客户的闭环”。

这个大家都听得比较多，华为一直都在说“要以客户为中心”。

在这个闭环中，首先是从客户的需求出发，通过核心业务流程的实现，达成客户需求的满足，赢得客户满意，形成第一个关键的闭环。

第二个关键闭环，称为“从战略到价值创造的闭环”。

在这个闭环里边，企业首先去明确它的战略目标和战略方向，以及与之匹配的管理模式，在基本的目标模式指引下，去进行业务流程的运作、优化、调整等等，最终实现战略目标和战略诉求的实现。

第三个闭环称之为“管理体系持续改进的闭环”。

在这个闭环里边，我们看到它更多的是通过组织、文化、变革能力，来促进关键流程高效运转，从而达到管理能力提升的效果。

三个闭环相辅相成、紧密关联。

其中“战略到价值创造的闭环”谈的就是战略规划的管理体系。

图：华为运作管理的三个闭环

这个管理体系，华为称之为“使动”闭环。通过这个闭环，促进了客户需求以及最终满意度的达成；通过这个闭环，华为也在刺激企业的业务管理实现有效的连接，促进整体企业管理能力的提升和竞争力的提升。

应该说，在三个闭环里，“战略到价值创造的闭环”是非常重要的一个环节。

那么它是如何推进闭环有效运作和实施呢？华为提出了它的战略管理流程，称之为DSTE。

这个管理流程是由四个环节构成的，包括“战略制定”、“战略解码”、“执行和监控”以及“战略评估”。

图：华为战略管理流程框架DSTE

战略制定环节，就是要“保持方向大致正确”。

主要做的就是进行机会的发现，趋势的识别，通过这样的一个战略洞察，来形成未来战略方向和战略体系设计。

在整个战略体系设计上边，华为除了业务战略之外，它还相应的去形成它的组织战略、人才战略、变革战略这样的一个一体化的战略体系。

第二个环节，战略解码。

这个环节是在整个战略管理流程当中非常重要的一个内容。在这个内容里，华为提出了两个关键词，“力出一孔”和“利出一孔”。

这也是大家非常熟悉的两个关键词。

第一个“力出一孔”指的是力量出自于一孔，这个实际上是在讲战略分解的关键环节，像刚才我们谈到在战略制定过程当中，华为的整个战略涵盖了业务战略、组织战略、人才战略和变革战略，在往下的分解实施过程中，也都沿着这样的一个脉络去逐步向年度转化，向不同的部门拆解，形成更为细化的实施方案和计划预算等等。

通过这一分解过程，保证整个组织上下目标的一致性，推进后续工作任务的有效落地。

另外一个方面就是“利出一孔”，利益出自于一孔。

在战略解码环节，还有一个非常关键的内容，就是明确关键管理人员的责权利，保证责权利的对等。

在这个环节，通过战略分解，关键责任人落实，设计配套的业绩考核合同等，形成责权利对等的操作，指引往下战略的有效实施，以及到最后一个环节能够去进行绩效的审视，实施关键组织和个人的绩效考核。

所以我们说，战略解码这个环节推动了华为在整个战略执行过程当中的有效实施，也是组织保持活力的关键所在。

图：华为战略管理实施的时间表

那么有了四个环节相连接的战略管理流程，华为是如何一步一步操作实施的呢？我们可以看到这样一张图，这是华为在每一年度展开的战略管理工作。

每年的4月份，华为启动市场洞察工作，这项工作会一直持续下去；到了7月份，开始进行战略规划以及滚动规划的调整工作，这个时间节点跟我们刚才谈到的惠普的时间节奏是非常相似的。

战略规划的制定调整工作会一直持续到年底，同时这项工作进一步指引着下一步向年度计划预算去转化的重要环节。

大概在9月份，华为启动年度业务计划和预算工作，通过战略解码，把滚动规划的关键任务分解到年度甚至月度，并且相应制定全面预算、人员预算等等一些细则内容。

这项工作会一直持续到第二年的1月份左右。

在这个时间节点，通过分解的职责，来签署相应的业绩合同，保证下一阶段战略实施的有效管理。

另一方面，战略的过程管理，会在全年贯穿始终。

在整个全年的战略管理工作中，我们看到华为明确了每一项工作的时间节点，到了这个时间节点，就会启动相应的战略管理工作。

战略研讨工作会，保持一年三次的节奏开展；具体的战略执行，以季度为周期，进行定期的分析回顾和相应的调整优化；战略的健康度审视会，采取一年一次的节奏，这个会议核心是在进行战略回顾和审计、反馈优化的工作。由此我们可以看到，华为在整个战略管理过程中，其实更多关注的是战略过程实施的管理内容，通过全年按部就班的时间表来推动具体工作的实施落地。

华润6S管理体系

在前段时间，国资委围绕“对标世界一流管理提升”专项行动，进一步推出了200家标杆企业，100个标杆项目和10个标杆模式。华润也在中间有多个入选的标杆企业、标杆项目，其中6S管理体系就是十个标杆模式之一。

6S管理体系，国有企业对它都并不陌生，也有很多企业在学习借鉴它的核心思想和关键操作。

6S管理体系，实际上是由六个管理体系构成的，分别包括：战略规划体系，商业计划或者全面预算体系，管理报告体系，内部审计体系，业绩评价体系和经理人考评体系。

六个管理体系体现着华润在战略管理实施中三个不同阶段的管理：战略管理体系体现的是第一个阶段进行战略制定和分解的管理内容；商业计划或者全面预算管理、管理报告、内部审计，这三个体系共同构成了华润在战略过程管理的核心内容；最后业绩评价和经理人考核，则构成了华润对于结果考核、反馈优化的管理核心思想。

图：华润集团6S管理体系

在6S管理体系的执行中，有一个非常关键的步骤，就是我们谈到的第二个管理体系——商业计划体系或者全面预算体系。

这个体系中与我们刚才谈到的华为的战略解码是非常相似的，它实现的也是从规划到计划的转化环节。

在这个环节，进一步强调战略跟具体行动的高度一致性，也是牵引着企业战略实施以及相应回顾、考核评价的一个关键环节。

图：华润集团的商业计划管理/全面预算管理

商业计划在具体执行上，是通过一系列（包括平衡积分卡在内）的工具应用，实现从规划向计划的有效转化。

操作中有一个关键的秘籍，就是华润在商业计划实施过程中，构建了一个一体化的、滚动调整的规划表格体系。

这个滚动规划表格体系，跟我们平时做的战略规划目标设定是不一样的。

一些企业在做规划目标设定或者计划目标设定的时候，会围绕收入、利润等指标进行预测。

而我们这里说的商业计划或者全面预算推动的滚动规划表，是由两个部分构成。

一是与财务报表体系相一致的三个预算报表体系，即资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表。

另外一个部分是与业务环节紧密关联的，经济方面的预算表格体系。

企业结合不同的区域，不同的业务线或者产品线来细分展开，形成严密的逻辑构建，计算未来五年经营的情况变化。

基于这样的一个经营预算表格体系测算，再来形成财务三大报表体系的关键数据支持，从而组成一个比较完整的、系统化的滚动规划表格体系。

图：华润集团的滚动规划表格体系

这个滚动规划表格体系，与后边一系列工作的实施紧密挂钩。

比如战略执行过程中涉及的管理报告，考核评价的具体管理内容和目标值设定等，都是与商业计划或者全面预算的逻辑保持高度的一体性和一致性。

华润集团下属的每一个企业在进行管理报告的时候，首先要对照的就是滚动规划表的相关内容。

围绕滚动规划表里边涉及到的关键指标，阶段执行如何，存在哪些偏差等内容，结合内外部情况进行具体分析，总结经验，挖掘问题。

同时对年度具体工作执行情况进行逐一分析评价，两部分合在一起，就构成了企业管理报告的全部内容。

到了年底和次年年初的时候，这套滚动规划表也推动着企业关键组织和管理人员的考核操作。

组织评价和经理人考核里的关键业绩要素，也来源于这套滚动规划表。

通过年初规划预算的设计，以及年底整体业绩的实现情况，对比评价组织或个人全年的战略实施进度和实施效果，相应给予组织和人员一定的激励。

由此，我们可以看到，6S管理体系以商业计划或者全面预算为牵引，推动整个战略实施一以贯之的落实，形成有效的闭环管理。

图：华润集团商业计划、管理报告、考核评价的一体化管理

与此同时，华润的战略管理体系也存在一个周期性的、相互嵌套的时间表，或者说企业自己的管理生物钟。华润提出了三个关键的管理周期，分别是五年、三年和一年。五年的管理周期，实际上就是我们熟悉的“十二五”，“十三五”，“十四五”的管理周期，它称之为“战略规划期”。

战略规划期核心的内容是，通过内外部的充分分析，来保证企业未来战略方向的明确，以及整个规划周期目标的一致性。

第二个关键的周期是以三年为周期来进行的“战略评价期”，也就是我们在“十二五”中期、“十三五”中期和“十四五”中期，回顾我们上半程的战略规划完成情况，得到了哪些经验，得到了哪些教训，把这样的一些经验和教训融入到下一个阶段、下一个半程的战略规划执行中，进行相应的调整和优化。

第三个关键的管理周期，我们称之为以年度为周期的“商业计划期”，也就是刚才我们重点谈的商业计划、管理报告以及对应的业绩评价的管理内容。

在这样的一个管理周期中，企业还可以进一步细分到季度或者月度来构建微循环，实现战略执行、规划执行的有效实施和落地。

所以华润的6S体系也是基于五年、三年、一年，以及季度、月度这样一个多层嵌套的周期来实现滚动优化和调整的。

综合国内国外不同的四家企业在战略管理中各自的一些做法，反观下来，其实他们有很多的共同之处，对我们国有企业在“十四五”期间提升战略管理能力，推进“十四五”规划有效落地是非常有借鉴意义的。我们总结出有四个关键点：

第一个关键点叫“构建一个体系”，就是在关注战略制定的同时，应该同样关注战略的实施，二者并重，构建一个管理体系，一以贯之地进行落地实施。

第二个关键点是“掌握一组方法”。

在这组方法里边，可能每一个企业都有自己的做法，但是它无外乎有两个关键点，就是战略解码和考核评价。

这两个节点借用大家都非常熟悉的华为的关键词，就是“力出一孔”，以及“利出一孔”。

这两个点把握住了，我们的组织具有活力，就能去推动战略真正有效落地实施。

第三个关键点是“设计一套表格”。

我们刚才在华润的案例当中可以看到，在企业进行战略规划的实施中，集团一体化、系统化的表格体系，能够帮助我们真正做到“力出一孔”，进行分拆组合，有严密的勾稽关系，确保战略目标有效地分解下去，同样通过具体的实施，能够有效地整合、达成战略目标。

第四个部分，我们说也是非常关键的内容，就是每一个企业应该去绘制自己的“战略时钟”，形成在战略的周期管理。

这里既要保证我们每一项战略工作能够落实到月，到了一个时间节点，就自动启动相应的战略管理工作；另一方面也要关注周期性的迭代，通过闭环管理机制帮助我们的管理能够定期回顾与审视，持续优化，推动战略管理能力的提升。

如果企业能够把握住刚才谈到的四点——“构建一个体系”，“掌握一组方法”，“设计一套表格”，“绘制战略时钟”的核心内容，相信在“十四五”期间，我们企业的战略能够更好的、有效的实施落地，我们企业的战略管理能力也能得到长足的提升和进步！

编辑/亿亿校对/阿苓