标杆企业、标杆项目、标杆模式，引领对标一流_企业管理咨询|国企混改项目规划|北京知本创业管理咨询有限公司【官网】

发展无止境，对标要升级。

文|知本咨询国企产业研究院

形式升级，方法升级，管理才能不断向世界一流逼近，才可能在“无人区”成为新的引领者。

2020年中，中央企业和部分地方重点国企按照整体部署，大力推进“对标世界一流管理提升行动”，整整一年了。

取得了很大的实战效果，可喜、可赞、可圈、可点。

比如，南方电网公司制定的世界一流对标体系，华能集团在八大领域对标的系统推进等等。对标和管理改进工作，已经成为很多大型企业推动世界一流企业建设的抓手和发力点。

在第一年基础上，2021年之后的对标提升工作如何继续深入推进，在哪里聚焦呢？

这是很多朋友都在思考的问题。

《关于印发国有企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单的通知》，正式给出答案。

那就是，通过在全国范围内选择典型的标杆企业、标杆项目、标杆模式这样“三类标杆”的形式，具象对标对象，推动相互学习，以点带面，共同提升！

可以说，对标世界一流管理提升，将在“三类标杆”的推动下，继续深化，进入2.0阶段。

为什么要选“三类标杆”？

本次公布入选的“三类标杆”，包括200家标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式。

从名单来看，200家标杆企业，不少是很多中央企业和一些省区重点国企的核心下属公司，这些公司能够体现本企业集团的最高管理水平，在同行业具有较强影响力。

有了标杆企业，就能够在全国范围内给本行业的其他国企树立实实在在、立体鲜活的学习目标。

100个标杆项目，是根据对标一流管理提升的八大领域分别确定。

经过简单统计，大致是这样分布：

战略管理标杆 8个
组织管理标杆 7个
运营管理标杆 26个
财务管理标杆 8个
科技管理标杆 7个
风险管理标杆 6个
人力资源管理标杆 8个
信息化管理标杆 30个

可以看出，100个标杆全面覆盖了八个专业管理方面，给不同领域的对标提供了可信、可见、可学的标杆经验样本。

其中，运营管理标杆和信息化管理标杆占比最高、数量最多，一方面是因为运营管理的行业特点差异大，涉及管理环节多的原因，也能看出国企信息化、数字化转型中也涌现出大量的好做法和好实践。

10个标杆模式，数量要比前两类标杆少很多。这是和“模式”这个概念相关的。

既然被总结为一种管理模式，我们认为至少应该具备三个特征：

体系性的突破而不是几个点状的创新；
可以解决某些重要领域的体系建设问题，而不是解决单一企业的个性问题；
经过比较长时间实践后证明成功和有效，经过大量的横向验证。

所以，成为一种管理模式确实是一个更难的目标。目前入选本次“三类标杆”的10个模式都是含金量很高的，其中一些在全国范围内都久负盛名。

树立“三类标杆”，能够帮助国企对标一流找到哪些新价值、新成效呢？

我们看，有三个，请看下图：

首先就是建立一个立体的标杆体系。

我们之前一直在向西方跨国公司学习，提起对标世界一流，就想到美国通用电气、日本丰田汽车、德国西门子这些全球领先企业，这些企业确实值得学习借鉴，但是她们远在天边，和很多中国企业差别太大，对标就像听故事、看电影，当时很精彩，出门就只能全丢掉。

所以，我们要找到更能接近自己的标杆，更宜学习的标杆。

自从标杆管理（benchmarking）这个管理工具产生以来，一直提倡对标对象的分类和系统性。

一家企业的标杆企业，可以是那些世界一流的领先企业，也可以是自己近期要盯住、追寻的竞争企业，还可以是企业内部那些做的比较好、值得学习的内部单元。

在此情况下，一个有效的标杆管理，应该树立起不同类型的标杆体系，帮助企业在不同阶段制定差异化的学习策略。

对标世界一流管理提升进入2.0阶段，确定“三类标杆”都来自于国内优秀企业、优秀实践，一方面说明我们对中国企业的管理水平和管理特点已经在一些方面达到世界一流要有充分的自信，同时也为广大国企树立了国内标杆，与全球标杆共同建立起一个标杆的体系。

下面就是持续进阶和就近就便。

有了国际标杆、国内标杆，企业还需要确定追赶标杆、内部标杆，这样就能形成四个相互衔接的标杆高度，这样就像一个阶梯，方便不同起点的国有企业，实现持续的跨升和长进。

有了阶梯，就可以建立持续进阶计划，瞄准今年明年要完成的对标任务，先向上走一步，然后巩固加强，继续前进、不断上升，最终实现国际一流。

“三类标杆”明确后，这些来自于国企的标杆，可以全方位给全国国企树立经典经验和对标数据，给晋级进阶提供了更多方便。

“三类标杆”来自于大量的中央企业集团，以及大部分经济发达省份，分布在很多国企的身边，“优等生”不是远在天边，而是近在眼前，国有企业可以比较容易直接向本企业集团内部企业学习、向兄弟集团取经、到周边城市借鉴，这样的就近就便可能性，我们相信会很大程度上缓解对标行动过程中大家困惑的没有对标数据，缺少一手资料等现实问题。

怎么当标杆？怎么学标杆？

树立这好的“三类标杆”，要抓住机会，赶紧行动，别迟疑、别浪费、别耽误！

标杆企业怎么干？其他企业怎么学？我们都要有个紧迫的认识。

1、标杆企业重视三件事

“三类标杆”的树立，对于100家标杆企业和更多的标杆项目、模式创造企业来说，增加了责任，也承担了社会更大期待。

表率

100家标杆企业，都是鲜活的生命体，在集团内和本省内都是管理典范，达到了局部一流。要做好标杆，当好标兵，还需要不断修炼，不断提升，不断创新。

某种意义上说，成为标杆企业，不是自身对标压力减轻了，反而是压力更大了，责任更重了。

所以，标杆企业更需要制定更大、更高目标，做好表率，真正向世界一流看齐。

案例

从现在开始，标杆企业请行动起来，全面系统的把企业优秀实践、典型做法总结出来、整理出来，推出故事、案例、视频、课程，形成方法、模板，这样有效的帮助其他兄弟单位和国有企业来学习参观。

有些企业可能会有所顾虑，这样的案例发布会不会影响企业发展、涉及商业秘密？

这就需要在对外宣传介绍时多多分层分类，学习日本丰田当时是如何整理出“丰田生产管理模式（TPS）”并在全球推广的，这样既能够提升企业长期发展价值，又能推动管理体系安全和有机成长。

布道

标杆企业不仅要总结，更加需要将良好的管理经验传播出来，让更多国有企业获得价值。

在这个方面，这些年来，深圳华为和青岛海尔两家集团的实践做法值得借鉴。

两家企业都有企业大学，专门用来进行内外部培训，她们将公司的优秀经验和做法系统整理出来，组合成不同的培训模块和知识体系。

其他企业希望学习华为或者海尔的管理经验，可以通过市场化的方式参加企业大学的课程，获得最大程度的学习回报。

2、其他企业点好“三盘菜”

标杆会教，企业会学。

其他国有企业怎么学习标杆企业经验，怎么推动好对标一流后期各项工作呢？

也建议三件事。

现场学

百闻不如一见。

学习最好在现场，企业家们可以联系和组织到标杆企业去走一走、看一看，同标杆企业管理层见一见、聊一聊，接触到真实的行业特点和管理环境，触摸企业实践，感受企业文化。

领会学

学习可以只有表面之功，也可以有深邃之法。

很多企业运用对标工具很多年，公司依然难以实现本质提高。究其原因，是因为没有理解到对标管理的实质，不是简单地指标对比，更不能是照搬照用。

只有领会某个管理领域的基本要义，通过心领神会、变通应用，才能找到本家企业的提升之道。

考核学

第三个学习方法，我们叫“考核学”。

学习要有成绩，定期要有考试。对标也是需要在有限定的时间内，实现必须实现的提升目标的。

对标世界一流管理提升行动，要在2022年底前实现重要阶段成果，从现在开始还有一年多时间，建议各家国企都把本阶段内管理提升效果作为考核项全力执行下去，现在有了“三类标杆”，这项工作更有完成的可能性和必要性了。

3、将对标管理纳入制度化、长期化

对标不是阶段性的，管理提升也不是一成不变的，需要长期关注，持续发力。

怎么样把对标管理和企业的管理体系融入，成为一种内部驱动力和组织基因呢？

知本咨询的对标“时钟模型”，可以帮助大家建立完整的系统。

根据国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》文件精神，结合国企发展与管理提升要求，设计构建知本咨询“对标世界一流管理提升”落地八步法的方法体系。本方法体系包括八个操作环节，分别为：

评价体系（Evaluation System）
静态对标（Static Benchmarking）
诊断分析（Analysis & Explore）
任务分解（Task Decomposition）
管理提升（Management Promotion）
动态对标（Dynamic Benchmarking）
评价考核（Evaluation & Assessment）
持续改进（Continuous Improvement）

从这个体系建构来看，八大管理步骤，分别构成“构、拆、优、评”四个象限。

对于国有企业来说，持续优化和持续评价改进的第三和第四部分更加重要。

借助于“三类标杆”的建设和应用，希望各家国企都能运用工具建立起持续发力的对标管理系统。

《关于印发国有企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单的通知》指出，要扎实做好“三个标杆”创建工作，切实发挥管理标杆的示范带头作用，以点带面推动对标世界一流管理提升行动取得更大成效，促进国有企业不断强化管理体系和管理能力建设。

目标已经明确，标杆已经就位，下面就是执行了。

加油。

编辑/亿亿 校对/阿苓