010-82685584中国特色职业经理人：破局4大难题
次浏览
经理层市场化改革作为本轮三年改革行动的“牛鼻子工程”，正在全国央企国企范围内如火如荼地展开。
文|成方舟（知本咨询国企干部研究院专家，任期制与契约化首席专家）
但显而易见，目前绝大多数国有企业都将改革重点放在了“任期制和契约化制度改革”，而国企经理层市场化改革一体的另一面，“职业经理人制度”，却鲜有被问津。
虽有各类文件反复强调“鼓励具备条件的国有企业试点职业经理人制度”，企业却似乎普遍缺乏充足的动力。
许多业绩优秀的，高度市场化企业依然选择了任期制契约化管理这一相对保守的模式，未能将政策用足用好，导致经理层没能拿到和市场匹配的激励，企业的活力也没能充分激发，令人十分惋惜。
按道理说，对于在市场上具备充足竞争力的优秀国企央企，职业经理人制度下，经理层收入更高，机制更活，应该很受各经理层干部的欢迎。
即使仅仅从完成改革工作任务角度来看，职业经理人制度也比任期制契约化管理要更为直接明确，实践渊源也更深，案例更多，更容易找到借鉴参考的目标。
那么究竟是什么造成了职业经理人制度难以获得青睐呢？其实官方早已给出了答案。
早在职业经理人操作指引发布前的2019年，国务院国资委就曾与浙江省国资委合作做了一次系统的调研，并在官方网站上发布了公报，将国企在职业经理人制度中遇到的问题与困难进行了总结，归纳为“四大难”，即“引人难、平衡难、留用难、追责难。”
当然，提出问题就要解决问题，我们梳理了多家职业经理人改革示范企业，结合“四大难”，为大家见招拆招，提供一些思路的参考。
也希望国有企业在扎实推进经理层市场化改革的过程中，不要忘记职业经理人这一关键政策工具，为紧张的改革工作增添一抹亮色。
一、不搞全球化大招聘，中国建材如何破局“引人难”
职业经理人在国有企业的实践从第一天起，就面临引人难的问题，主要体现在三个方面。
一是选聘范围相对狭窄。
国内职业经理人市场不成熟，可选择的优秀人才总量受限。再者，充分考虑到国有企业往往会对职业经理人的政治背景以及适应性有一些要求，进一步压缩了可选范围。
例如要聘任一个职业经理人，很多企业会考虑党建融入治理的要求，如果将外部引进的职业经理人纳入党委班子，会非常复杂；而如果不这么做，则很多经营工作又需要党委前置，就会造成矛盾。
二是选聘程序相对冗长。
职业经理人选聘环节较多，背景调查严格，部分候选人因招聘时间过长而放弃。这就要求国企央企从实际出发，设计好有关工作程序，做到改革要有“时效性”。
三是选聘手段相对被动。
好的人才需要主动“抢”，对比国有企业与民营企业招聘模式，前者必须按照拟定好的招聘方案去选人，遇到特殊情况无法及时应变，后者能够根据实际情况随时调整，手段更为灵活。
国有企业往往因为没能真正把经理层选聘权限授权到董事会，导致凡事报批，流程冗杂，这些问题也有必要通过“充分授权、设置权责清单”等手段有效解决。
其实中国建材也曾经面临过这些问题，进行过几次社会招聘，招聘到一些高学历人才，有些人还有显赫的简历，但这些人最终大多因为不适应企业文化，留下来的并不多。
后来董事长宋志平先生就针对职业经理人实践提出了如下论断：职业经理人是市场化的、流动性的，但这种市场化的流动性和个人对企业的归属感要结合起来，忠诚于企业是基本的职业操守。换句话说，就是“要用自己的人”。
实际上，西方跨国公司的职业经理人很少进行全球招聘、网上招聘，他们的管理者多数是从工作中逐步遴选出来的。
所以职业经理人主要建立在现有人员转换的原则上，逐步增加社会招聘力度。
因此，中国建材就提出了他们的解决方案——专业人员外部化、内部人员市场化。
总会计师、总法律顾问等专业性岗位或通用型人才比较适合公开招聘。
中国建材集团的总会计师就是公开招聘来的。
而多数高级管理岗位，需要对企业和行业的发展历程、经营情况和未来趋势等比较熟悉，由现有人员转化更为适合。
人员有了对企业的认同感和归属感，自然就能够有效承担起经理层的责任。
正如事后宋董事长在总结经验时提到：“在职业经理人身份转化的过程中，我们的干部必须明白自己是从中国建材成长出来的职业经理人，不能认为档案脱离企业就是把大家都推出去，而是要把自己作为市场化人员来看待。”
当然，随着政策的逐渐出台，在《职业经理人操作指引》中，有关“落实董事会职权”、“允许职业经理人根据实际需要进入党委班子”等规定也日益完善，更为企业提供了内外兼修的选人用人体系，既有助于企业真正把企业的干部送上职业化的岗位，也明确了外部人选的市场化聘用和使用机制，正是中国建材在早期实践中总结出来的“金点子”、“硬道理”。
二、岗位序列+创新管理，浙商银行解决“平衡难”
职业经理人制度是为了市场化引人用人，既然存在引人，就必然存在“新人”和“老人”；“外人”和“自己人”之间的矛盾需要平衡。
国企在“平衡”方面的难点主要包括三点。
一是内部转换通道未打开。
大部分试点侧重从外部引进，堵死了内部人员转化职业经理人的通道。早期职业经理人制度设计时，甚至有企业规定内部人员不许参与，即使现在根据《操作指引》许企业干部参与，但也要求放弃干部身份，此时如果不能规定清楚身份市场化后如何保障经理层的有效管理，还是无法有效地由内部转化。
二是两套体系打击积极性。
职业经理人薪酬标准高，激励力度大，薪酬差异容易造成内部员工心理落差，且职业经理人作为“空降兵”，影响了内部员工的成长阶梯。
三是容易导致人才流失。职业经理人一旦形成成熟市场，体制内优秀人才流失现象就会日益凸显，体制内薪酬和市场化薪酬地差距问题正是离职的最主要原因。
银行业作为职业经理人市场较为成熟的行业，当然业面临职业经理人制度实施的各类问题和挑战。浙商银行首创岗位序列+系统内推模式，内外兼修，打通职业晋升通道。
成立了浙银大学，搭建“浙银讲习堂”学习平台，举办各类培训班，建立以管理序列和技术序列为基础的多通道发展机制。
同时从银监局获取人才信息，通过优秀人员人脉关系网辐射引才。
除此之外，浙商银行致力于提升薪酬竞争力，一方面保证职业发展、绩效评价、薪酬管理都能够充分体现价值创造导向，促进上级单位敢于放宽薪酬总额管理；另一方面将“人头费”式的薪酬总额预算制调整为与业绩变化挂钩的薪酬总额备案制，确保企业业绩增长的时候无论内部人员增减，薪酬总额都是增长的。
三、充分授权、四重约束、做好激励，新兴际华集团突破“留用难”
职业经理人引入后，“留人”就成为了重点。
国企受限于体制机制，往往无法让职业经理人长期留任和发挥，问题主要出在以下几个方面。
一是授权不充分。
职业经理人制度的前提是企业所有权和经营权有效分离，部分国有企业法人治理结构不够完善，距建立权责对等、运作协调、有效制衡的决策机制还有一段距离。
二是体制内外环境差异，水土不服。
职业经理人短时间内较难适应国企氛围；另一方面，当国企内部配套资源不足时，职业经理人发挥作用就大打折扣。
三是薪酬低于市场人才定价。
受限于工资总额等因素，职业经理人薪酬总体情况仍与市场价位存在差距。
新兴际华集团作为中国第一批试点职业经理人的一级央企，在这方面具备充分的经验。
为了解决授权不充分问题，建立了权责清单，事项分类，横向到边，纵向到底，覆盖管理全条线，让经理层真正知道自己“该做什么”。
同时区分限额边界，划定决策流程，把经营的权限真正放给经理层。
为了解决环境差异问题，新兴际华集团抓住契约化管理的要素，强调四重约束，即：自我约束、单位约束、监管约束、环境约束，让职业经理人真正放心做事的同时，集团总部可以有效管控。
薪酬方面，新兴际华集团强调二三级企业职业经理人绩效考核和薪酬刚性挂钩，如果能达到90%以上的绩效水平，则按照市场水平刚性兑现；未达到约定水平，则减半发放绩效薪酬，做到了激励约束并重。
四、严格退出、人才回流，国投电力、中国建材解决“追责难”
由于职业经理人高度市场化，通过劳动合同进行管理，离开后回到人才市场，往往会导致退出后法律约束效力受限。
一方面，企业在改革中往往重选聘而轻风控，强调人员进入的一端，却不愿提起如果做的不好，如何退出；退休调任，如何规定等。实际上，有关条款应当在职业经理人的管理制度和契约文件中明确约定，“丑话说在前面”，做好刚性退出。
另一方面，有必要在建立“业绩不达标，追索扣回薪酬”的机制基础上，保障经理层的权益，特别是对单位“老人”，应当给予容错免责和岗位安排的考虑。
例如国投电力，就明确规定要职业经理人做到“完全退出”，对于年度考核得分80分以下,且无董事会认可的正当理由,一律解聘，合同一旦解除，即完全脱离“体制内”的身份，与其它社会人才并无差别。且如果内部产生职业经理人，需要新签与聘期一致的劳动合同，其退休也实行社会化养老。
而中国建材则提出了“人才回流”的做法，本单位产生的职业经理人，不是由于主观原因导致业绩不佳被免职，可回流到本单位。
具体来说，由于不是主观因素导致的完成不了合同目标,可由企业人力资源部门将其调整到其他岗位,保留一个回流的通道，另外,职业经理人正常退休后,关系也可以从社会人才管理部门转回到原单位管理，为职业经理人解除后顾之忧。
今年6月，国企改革三年行动推进会上，郝鹏书记指出了“改革工作中还存在一些问题和不足”,” 有的干部在改革上存在畏难情绪，怕得罪人，不敢动真碰硬。”其实这些难处皆不足畏，面对职业经理人改革“四大难”，其实很多优秀国企央企早已为我们“打好了样”，企业在改革中完全可以参考借鉴，大胆创新，在三年行动中做出新的亮点。
