“十三五”期间，国务院国资委先后完成了12组24家中央企业的重组工作，改革重组力度前所未有。近期，中化集团与中国化工重组实质性推进，中国普天与中国电科合并，葛洲坝与中国能建合并等一系列央企并购重组事件，再次把重组整合工作推向高潮。
文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）
“十三五”期间，国务院国资委先后完成了12组24家中央企业的重组工作，改革重组力度前所未有。
近期，中化集团与中国化工重组实质性推进，中国普天与中国电科合并，葛洲坝与中国能建合并等一系列央企并购重组事件，再次把重组整合工作推向高潮。
如何在并购重组之后，真正发生化学反应，产生协同效应？这将是“十四五”时期众多央企高质量发展的重要课题。
今天一起来看看中粮集团如何通过架构、业务、管理“三重整合”，打造世界一流企业。
今天中粮集团已经成为可以比肩ABCD四大粮商的国际企业。纵观中粮集团的发展历程，自2004年以来，集团通过一系列并购重组，实现了业务线条的扩充和业务规模的扩大。
由下图可见，中粮的并购重组实现了对央企资源的整合，如中纺集团并入；实现了对地方专业公司的并购，如新疆屯河和四方糖业的并入；以及海外资源的获取，如澳大利亚Tully公司、宝来农业等的收购。
截止2016年7月完成对中纺集团的整体并购，中粮集团实现资产规模5008.63亿元，营业收入4070亿元；与2004年并购初期相比，资产规模和收入规模均扩大了将近10倍。
2014年，中粮集团将战略定位由之前的“全产业链粮油食品企业”进一步升级为“国际大粮商”，迈上了打造“世界一流”企业的征程。
2016年开始，中粮集团在并购扩张的基础上，拉开了内部整合的序幕。
2016年，在中粮集团重组中纺集团的同时，中粮集团作为国有资本投资公司试点企业，开始推进组织架构整合。
按照“小总部，大产业”的原则，集团形成“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”的三级组织架构。
在总部层面，基于资本层定位，积极推进总部改革，职能部门推行大部制，部门数量压缩至8个；总部人员由610人压缩为216人，减少了65%。
在专业公司层面，聚合专业板块，做实专业公司，形成粮油棉糖、食品加工、酒店地产、土畜产、金融服务五大板块；2016年之后又进一步将土畜产板块纳入食品加工，形成四大板块。前期并购的相关企业都通过专业划分，融入到对应板块中。
伴随着三层架构的搭建，中粮集团开启了一体化整合工作，深化业务重组升级。
首先是专业板块一体化。以提升专业化水平为导向，中粮集团全面梳理业务逻辑，整合形成了18条专业线，打通产供销各环节，打造核心板块全产业链布局。
以中纺集团为例。中粮集团在重组后，推进两大集团在粮贸业务、油脂业务、饲料业务等相同领域的资源整合，将中纺集团相关业务融入对应专业板块实施发展。
相应的，中纺集团由多元化集团转型成为专注棉花及纺织业务的专业化公司，并明确了“维护国家棉花产业安全的主力军，棉花纺织市场调控的参与者”的发展思路，确立了“国际大棉商”的战略目标。
在具体整合中，中粮集团的相关业务，多布局在沿海地区，侧重生产加工环节；而中纺集团则采取了先在海外设立贸易公司，组织货源，再发展下游产业链，投资并购加工企业的发展路径。
二者的资源整合，有效实现了主要产区、加工区以及贸易区的网络对接，强化了中粮集团全球性布局。
其次是板块协同一体化。在18条专业线发展的同时，业务板块之间也持续强化协同发展。以中粮糖业为例，中粮糖业拥有国内外自制糖和炼糖加工业务，同时依托中粮国际的海外平台，有效控制了四家糖，有效补充了食糖资源供给。
三类业务的组合联动，有效应对了国内外糖价波动风险，实现公司业绩提升。
与此同时，中粮糖业还通过系统内的托管运营，实现了在国内重要交通枢纽的仓储布局，以及覆盖全国20多个省、直辖市的物流网络，大大增强了糖业的全产业链能力。
最后是国内国际一体化。针对国际化布局与国际化经营水平不匹配的问题，中粮集团提出了建立“市场一体化、资本一体化、管理一体化、文化一体化”的运营模式，分阶段推进国内外业务整合。
中粮国际是中粮集团粮油业务板块的唯一海外统一采购、调配、投资和发展平台，通过构建全球一体化网络布局，以整体协同优势实现高效运营和系统低成本。
在业务运营中，中粮国际强调降本增效管理。通过设立提质增效委员会，推行精益管理，将国际运营管理经验与中粮5S-TPM管理体系有机整合，促进专业板块的管理效率提升。
在向专业化公司下放经营权的同时，中粮集团也同步设计构建了下沉式、伴随型、垂直化的集团管控体系，在关键管理环节强化管理整合。
一是深化6S管理体系。在中粮集团既有的6S管理体系基础上，加强预算管理，以行业75分位为主要依据确定各专业化公司的预算指标，并进行刚性考核。加强投资管理，严控非主业投资，严审海外投资，强化投后运营管理，实施定期评估。
二是强化品牌管理体系。以中粮糖业为例，在“十三五”期间提出了“1112”品牌战略，下属各大糖厂分批次倒入全新品牌架构。集团从公司股权、管理规范、产品品质、品牌管理组织、售后服务等多维度进行考核评审，对于连续两个批次产品质量未达标，或发生一次重大危机事件，实施摘牌制度，从而确保品牌含金量。
三是突出综合风控体系。设立综合风控管理部门，统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能，由集团董事长直接领导。设立审计垂直管理体系，外派专职董事和监事，对国有资本进行监管、风险预警跟踪以及科学评估。打造统一监控平台，提高实时监控、风险测评和预警处置能力。
通过一系列的整合工作，今天的中粮集团无论是经营规模还是利润水平，都再次晋升到一个新的高度。根据集团财报数据，截止2019年底，集团收入规模达到4836亿元，较2016年增长了近20%；2020年三季度利润率达到10%，实现了近年来的最高值。
图：2014-2020年三季度中粮集团营业收入规模及利润率变化情况
通过并购重组实现规模化发展，是企业扩张的重要手段；但能否真正实现重组企业的有效整合，才是企业成长的关键。
中粮集团的架构、业务、管理“三重整合”，可以为重组企业的进一步发展提供有益参考。
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