3月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，对这项改革工作进行再部署、再推进。
文|刘斌（中国人民大学管理学博士，知本咨询首席国企改革专家）
会议提出，各级国有企业要在四个重点环节上抓好任期制与契约化改革，总结起来就是：
对于这次会议要求的理解，我们可以从这四句化的具体文字展开，但也更加需要从开展任期制与契约化改革的意义、原则、模式、规范这些核心思考出发。
只有这样，才可能体会到这个改革工程，对于国企改革三年行动的重要意义，对于全国国企优化市场化经营机制的关键作用。
今日给大家说说我本人的学习体会。总体来看，可以用三句话概括2021年任期制与契约化改革的基本原则：
会议指出，“推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措，是实现国有企业高质量发展的必然要求。”
有国企改革历史经验的朋友，都能感受出这个概念的高度和深度，因为不是所有的管理改革都能用经营责任制这个词来定义的。
中国国企改革，首次提出经营责任制，要回溯到改革开放初期到九十年代，那时的国有企业从计划经济刚刚走出来，谋求独立市场地位。
当时经营责任制成为主流改革模式，它包括了承包经营责任制、资产经营责任制、租赁经营责任制等形式，其核心是以某种合同的形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏。
经营责任制不是一个单项管理机制，它是一项综合改革模式的总称，具有时代性、广泛性、代表性。
今天，将国有企业任期制与契约化改革定位于“新型经营责任制”，是一个崭新的提法，同样是一个具有深刻意义的新定位。
这个“新型经营责任制”的目标就是，打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。
新型经营责任制的全新定位，从高度和深度上都值得每家国企高度重视。
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新高度：将任期制与契约化管理从一项企业干部管理的市场化机制，上升为引导国企激发内生动力的关键举措。
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新深度：经营责任制不是单项制度，而是国有企业经营管理的综合制度。任期制与契约化也不再仅是一项人才市场化改革，而是作为国企深化改革的基础性、综合性改革工具。
2021年，从新型经营责任制的高度和深度来理解和定位任期制与契约化改革，大家都可以感受到这项综合改革的重要性和紧迫性。
本次会议精神，结合过去一段时期推进任期制与契约化过程的经验和问题，对谁应该成为改革的具体对象、谁来作为改革推动和签约主体这两个基础性问题进行再次明确。
在2020年初的相关操作指引文件中，对于国企法人单位推进任期制与契约化规定明确。
之后，很多国企关注自己的其他经营性实体如分公司、事业部是不是也要纳入管理改革的范畴，本次政策明确，有三类国企经营单元都需要按不同要求开展任期制与契约化改革。
第二类：国企下属独立考核的分公司和事业单位要比照实施
当然，在改革实践当中，还有一类大家关心的“特殊”组织，就是国企的职能管理部门，这些部门的负责人是不是也要以某种形式推动任期制与契约化改革呢？
不过具体的形式可能不需叫做任期制与契约化，因为对于职能部门负责人，在这个“新型经营责任制”当中与经营层的经理们有相同、也有不同。
相同之处在于，要想使经理层身上的契约责任有效落地，职能部门负责人需要一同接受契约考核，一同开展强化约束，一同进行不达标刚性退出。
不同之处在于，职能部门负责人是职能导向、任务导向、参谋导向，水平、能力、绩效都是短周期实现，这一点与经营层三年的业绩周期不同。
一线经理们可以有三年任期来完成战略使命，但职能部门负责确实没法用三年这么长的时间来证明自己的能力，公司也等不起！
所以，职能部门负责人，我们建议要同步推进一种特殊形式的契约考核管理，那就是“契约考核、强化约束、弱化任期、年度进退”。
明确了受约对象，就要同步确定任期制与契约化的发约人。
国企改革实践中，这个问题总体是清楚的，本次进一步做了明确和确认。
根据国企各级组织是否有董事会、是否有法人实体等原则，代表上级股东推动任期制与契约化签约的主体一共分两种类型：
如果是董事会健全的国企，由董事长负责签约；如果是董事会暂不健全或者暂不需要法人治理结构的国企，就委托执行董事或者上级股东派专门代表签约。
实践中一些企业还困惑的一点是，某些下属企业的班子成员中，岗位分工不同，有的不属于任期制与契约化管理的对象，但也要承担一部分经营管理职责；某些下属企业有专职的董事长，执行董事也比较普遍，这些岗位也是企业的核心决策和管理岗位，也没有明确纳入任期制与契约化的管理对象。
本次政策中明确要探索对非经理成员参照推行任期制与契约化的具体形式，这对各个企业释放了改革的空间，期望大家可以激发创造力，摸索经验，积极推动对下属企业董事长等岗位的契约改革。
经过2020年的管理改革，很多企业对于任期制与契约化的概念和基本应用框架都比较熟悉了，但是也出现了个别企业“虚晃一枪”、“新瓶装旧酒”、“假动作”等改革不到位的情况。
如何让国企这次新型经营责任制真正改出实效、改出活力？
本次政策在任期、考核、薪酬、行权、退出五大方面，进行了明确的规范性要求。
任期不是随意的，不是可有可无的，也不是一个人一个样的。
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规范1：全面推行任期管理，所有岗位要明确任期期限。
虽然只是一个时间和日期，但是每个企业、每个经理岗位都有一个明确清晰的在岗聘任时间，对于政策的刚性意义和经理层的心理约束意义都是不可替代、不能缺少的。
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规范2：任期要和董事会任期、上级负责人考核周期一致。
为了保证董事会战略决策和上级负责人履职，经理层岗位的任期不能随意，而需要与董事会和上级负责人任期一致，这就要求在第一次执行任期聘用的时候，国企要对经理层岗位任期采用“掐头去尾”的办法，以统一时间节点，保证期限协调。
稳定是实现任期目标的核心，但这个规范对于国企的干部配置管理提出了新的挑战和要求，很多企业的干部调动、任用不能再像从前一样随时进行了。
考核是契约化管理的中心环节，执行好这个环节，关键是指标要科学、目标要挑战。
每个经理岗位都要实现“一人一表”，差异化考核，具体到个人岗位职责，而不是过去主要针对一把手和班子整体考核。
同时，考核指标要包括经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等综合指标，设计时要注意指标的完整性、综合性与针对性、有效性平衡。
要真正实现激励约束，就不能将就现状，更不能打埋伏。
所以考核目标值要实现历史比、行业比、战略比三个维度整体确认。
目标确定后，在任期内和年度内一般不能调整，保证有所承诺、有所担当。
任期考核指标要关注战略实现、价值创造、风险控制，年度考核更加侧重效益指标和质量指标，确保这是一个战略有机分解的体系。
任期制与契约化，要切实打破高水平大锅饭，就要对薪酬进行强激励、硬约束，这是国企分配机制指导思想的重要里程碑。
经理层薪酬不是平衡出来的，也不应该是1.0或者0.8这样貌似合理的系数平均出来的，契约化改革的薪酬兑现应该有每个岗位和公司业绩、岗位业绩的直接挂钩联动算法，让大家都能自动算出来才行。
企业要建立上有工效挂钩总额，下有岗位绩效挂钩分解的新型机制。
刚性兑现对于任期制与契约化的主体和客体都具有约束力。
目标是“干得好不含糊，干得差不将就”。对于改革主体来说，如果经理们达到或者超额完成契约目标，就要100%兑现到位，不能再犹豫反复；对于改革客体来说，如果自己没有实现承诺的契约目标，那就尊重契约，少拿、不拿都正常，企业分配不能心软、手软。
任期制与契约化的薪酬改革，与企业同步建立股权类、分红类和投资类中长期激励机制不冲突、不矛盾。
年度激励、任期激励解决一年、三年的问题，中长期激励解决三年以上或者五到十年的问题，相互搭配，效果更佳。
支持经营层发挥“谋经营、抓落实、强管理”的经营管理作用，确保责任、权利、义务对等。
或者是董事会直接向经营层授权形成授权清单，或者是形成每个经理岗位行权履职的《岗位说明书》，核心是在制定契约时让经理们可以有充分的空间来履行职责、开展经营。
确保董事会对于经理层的管理权限，经理层对董事会进行工作报告，董事会对经理层开展监督。
这一点是任期制与契约化管理的核心保障，要确保契约不能达成的人员退出岗位，才能实现能上能下的初衷。
政策明确了经理层如果触发三条原则是需要考虑解聘的。年度考核不够70分；两年不合格或任期不合格；综合考核评价不胜任。这三条原则是底线，是实现真正的刚性退出。
即使不是由于个人业绩没实现，而是在任期届满时出现年龄和身体等硬件不合适、本人无意愿、组织有更优人选等情况，企业可以不续聘，这时也需要实现刚性退出岗位。
让能上能下成为常态。经理层岗位退出后，可以用市场化方式聘任到其他岗位上。
任期、考核、薪酬、行权、退出，这五大步骤共同构成了任期制与契约化管理的核心内容，本次就这些方面明确了规范要求，对于全国国有企业正确推动改革，具有很强指导性。
任期制与契约化改革，从2020年初开始，进入了一个崭新的发展阶段，我们总结其经历了三级跳：
从局部应用到全面应用，再到2021年强化规范应用，对于全国国企都是一个新的要求、新的挑战，同时也是崭新的机会。
“2021年是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要明确工作职责和目标任务，健全工作机制和督促考核机制，保证今年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标，倒排工作进度，确保2022年6月前基本完成。”
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