文|张军（哈工大管理学硕士，知本咨询中长期激励资深专家、项目管理专家）
对于国有企业而言，应综合运用好各种正向激励政策和工具，坚持短期激励与中长期激励相结合，坚持一企一策、能用尽用，做好中长期激励体系的设计和落地，从而建立健全多层次、系统化的正向激励体系，是其改革发展中重要的一个方面。
股权类和现金类中长期激励机制，适用范围和激励效用不同，企业应结合实际情况综合判断，统筹运用各类中长期激励政策，强化业绩考核和激励水平“双对标”，实现激励与约束相统一。
超额利润分享机制，适用于充分竞争领域，直接创造利润的组织。
在选择适用组织单元时，应遵循向一线生产经营企业倾斜的原则，向一线生产经营组织单元（含分公司、子公司、事业部等，下同）倾斜并推行。
对于控股型集团公司总部、区域协调管理机构等不直接从事生产经营、不直接产生经营业绩的组织单元，应谨慎推行。
在选择激励对象岗位时，应遵循向价值创造者倾斜的原则。
以工作结果是否直接创造企业利润为标准，选择与企业经营效益直接相关、工作结果直接创造企业利润的岗位。
在企业内部实施超额利润分享的过程中，激励对象实际上就是参与激励总额的分配人员，一般应为与企业签订有劳动合同，在关键岗位上连续工作1年以上。
对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等骨干人才。
在超额利润分享额分配时，重点向作出突出贡献的科技人才和关键科研岗位倾斜。
薪酬分配是涉及到员工切身利益的“大事”，尤其是国有企业中，市场化薪酬改革还在逐渐摸索，如何确定哪些岗位参与超额利润分享，每个岗位的分享比例又如何确定，才能有理有据，让人信服呢？我们认为实操中，应该把握三个核心要点：
一、 价值创造决定关键岗位
超额利润分享激励对象的选择应该向一线岗位倾斜，向企业价值创造者倾斜。
激励对象应该是企业内部直接产生业绩价值的岗位员工，包括但不限于管理、技术、营销、业务等岗位的核心骨干人才。
《指引》中强调重点向作出突出贡献的科技人才和关键科研岗位倾斜。
企业利润达成是诸多岗位人员共同努力的结果，同时在选择激励对象时，应聚焦在核心高管层，同时兼顾影响利润的核心岗位都应纳入激励范围内；同股权激励工具一样，应该有明确的定岗选人标准。
企业在确定激励岗位时，要以岗位业绩贡献系数为基本依据。
其实，是需要企业有一定的岗位评价的基础数据，比如做过岗位价值评估，岗位价值评估的方法有很多种，企业可以根据自身特点选择。
下图是知本咨询总结的岗位价值评估方法汇总，供大家参考。
与股权激励确定岗位贡献系数类似，在岗位价值评估的基础上，还应该进行多因素分析确定岗位贡献，如历史贡献、未来贡献等。
图：岗位价值评估方法
企业在制定《超额利润分享方案》时，就要确定拟纳入激励范围岗位的确定原则，而且应以公示、召开职工代表大会等方式听取职工意见，履行企业内部民主决策程序。
实施超额利润分享机制，企业在确定激励岗位时，以岗位贡献系数为基本依据。
在兑现超额利润分享额时，要以个人绩效考核结果为依据。
业绩考核结果是否能让人信服，关键在于业绩指标的合理和可量化。
通过企业经营业绩考核客观、公正、准确地判断企业的实际经营水平和成果，评价经营者的贡献，促进企业改善管理，提高企业的整体效益是业绩考核的核心问题。
而这其中，业绩考核指标的确定又是这个核心问题的关键所在。
国有企业业绩考核指标目前存在着诸多不合理，这个话题太大了，我们今天就在超额利润分享机制这个范畴里，梳理出简单的逻辑就是，设定的目标利润决定业绩考核指标，业绩考核指标关系到个人绩效考核结果。
从国有企业业绩考核的指标体系来看，主要还是围绕企业自身的纵向比较，企业制定目标和完成情况比较。
实施超额利润分享要求不仅跟自己比，还要横向在行业内比。
因为从股东的角度出发，如果这个企业没有达到行业平均的净资产收益率水平，那么我为什么要投资它，而不是投资行业内其他收益率更高的企业呢？
在行业内横向对比，需要确定行业对标组，可以综合参考国内外本行业上市公司数据、行业统计数据，以及国家统计局和相关行业协会定期统计和发布的行业数据等。
应注意选择发展阶段相同、规模相当，处于同一产业生态下的企业，才具有可比性。
目标利润数据才能让人信服，与激励对象沟通考核指标时更容易达成共识。
对标组选取依据、范围等情况应在《超额利润分享方案》中说明。
企业业绩考核指标（包括目标利润水平）合理制定后，可采用战略地图分解，依据流程从市场端向研发、支持端进行传递。
在岗位员工的业绩考核评价环节，应以工作业绩、工作任务完成情况综合评价以作为具体实现载体。
也可以借鉴成熟的考核评价体系，为超额利润分享激励的实施提供有理有据的支撑。
下图是知本咨询总结的思维考核评价体系，共大家参考。
在明确超额利润分享激励对象和超额利润分享总额后，需要进行激励对象内部超额利润分配。
超额利润分享的比例完全取决于是否与本企业匹配适用，激励对象内部超额利润分配比例，则要确保个人最终分享金额与绩效成绩及自身岗位价值密切相关。
常见的内部超额利润分配方法有两种，一种是以岗为基础，一种是以人为基础。
以岗为基础是指按照激励对象的岗位价值系数为基础确定分配系数。
以人为基础是指根据激励对象或团队的绩效确定超额利润分享比例。
以岗为基础，如将岗位按照两类人群分类，一类为高管，一类为核心员工，企业高级管理人员（或经营班子）岗位合计所获得的超额利润分享比例一般不超过超额利润分享额的30%。
则每类人群中个人的分享金额提成基数为所在类别的超额利润包，为保障个人贡献度大小与实际收入的密切挂钩，将个人最终分享金额与绩效成绩及自身岗位价值密切相关。
可根据薪级系数制定各超额利润分配资格岗位的分配比例，得出各超额利润分配资格岗位的提成基数，从而根据个人绩效确定该岗位个人的分配额。
根据个人薪级系数及工作胜任下的情况，由公司确定各个参与分配人员的超额利润分配基数，再将当期超额利润分配基数与个人绩效系数挂钩，得出个人超额利润分配金额，其中个人绩效系数计算与个人绩效、团队绩效、组织绩效直接相关，对三大类设置个人影响占比，且三大占比总计100%，根据个人影响占比及三大考核系数，计算出个人绩效系数，将个人与组织利益进行捆绑，共同为组织目标实现努力，具体算法如下：
某人超额利润分配额=某人提成基数*（个人绩效系数*个人占比+团队绩效系数*个人团队贡献占比+组织绩效系数*个人组织贡献占比）
其中：个人占比+个人团队贡献占比+个人组织贡献占比=100%，此方法在集团公司高层及项目公司中适用，但由于操作不易，不能客观界定、呈现，故在实际操作中建议使用第一种方式。
一般每一期激励人数不超过企业在岗职工总数的30%。
具体分配时，也可参考股权激励的个量分配原则，从岗位层级、岗位贡献等角度进行分配。
超额利润分享看似逻辑简单，操作灵活，但要做到有理有据，让人信服，必须把握好价值创造、价值评价、价值分配的每一个环节和细节。
这样，对于企业关键岗位的人才，才能做到“利益共享、风险共担”，将个人利益与企业中长期发展联系起来，激励个人的工作热情和积极性，创造更大的经济价值，提升核心竞争力。
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