鼠年新春，全国上下奋战肺炎疫情，大部分企业都没有恢复正常运营，但国企改革的脚步并没有停止。
2020年2月7日，国务院国有企业改革领导小组办公室关印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（文件名称太长，以下我们简称《双百企业市场化经理指引》），在广大国企改革中关心的经理层市场化改革问题，提出了明确、详细的指导意见。
这份文件，是去年6月“双百九条”之后，明确以“双百企业”为实施对象，鼓励全国国企改革参考的另一项重磅改革文件，也是在去年11月出台的《中央企业混合所有制改革操作指引》之后，另一项称为“操作指引”的文件。这两个特点联合在一起，《双百企业市场化经理指引》的目标十分明确。
战略性。职业经理人制度国际上已经搞了近百年，国内外资民企早已成熟运用，但是国企怎么搞，国企干部和经理们怎么套用，这些问题有很多细节，每家企业的理解都不相同，所以困扰和误区都不少。《双百企业市场化经理指引》的两个并行文件，从概念边界和实务边界上系统厘清了这些问题，确实在战略上给广大国企澄清了方向，我们理解这就是战略性。
实操性。操作指引之类文件，目标就是能够细化和操作，所以除了提出概念性、原则性、战略性问题外，《双百企业市场化经理指引》用了很多篇幅来说明操作程序、方案内容、重点解释，企业管理者们通过这两份文件，应该能基本在框架内容上，对本企业的经理层市场化改革作出细节判断。
既然这份文件显得如此关键，所以详细理解和分析政策要点，就显得十分必要。
我们从今日起推出几期解读类文章，从知本咨询的视角来理解《双百企业市场化经理指引》，提出一家之言，权作抛转引玉，供广大国企朋友批评指正。
今天我们先来聊一个基本问题，为什么市场化经理人指引需要两个文件？
以前无论是改革的原则政策文件，还是解释和指引类文件，一般是单一文件，这次情况不同，就同一领域的改革问题，同时出台了两个文件，《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，从名称来说比较接近，从内容来说，通读下来很多结构是相似的。为什么要这样安排呢？
它说明了：小到“双百企业”，大到中央和地方的广大国有企业，设计和执行经理层市场化，要注意至少有两类情况，要执行两种不相同的市场化改革模式！
《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》中明确，企业如果同时达到和具备了四个基本条线，就鼓励采用职业经理人的市场化方法，所以这四个标准要认真理一理：
也就是说首先企业要处于国资委划分的商业一类的公司，或者是在一个企业集团中那些创新型、竞争型、孵化型下属企业，真正需要从市场上找到人才，才能发展成功。
每个行业面对的人力资源市场化程度差别很大，比如金融行业、IT行业、餐饮等服务行业，同类企业众多，用工机制灵活并且人才流动是可能的，再比如另一些行业，比如电力、冶金、重型装备等行业，目前市场化程度不高，国内企业不多，人才都在本企业内部循环，没有市场化的人才来源。所以，这一条说明执行职业经理人制度，需要能在公开市场上容易找到合适的人，市场化基础条件具备。
我们曾经在其他分析文章中谈过，国有企业董事会建设，虽然已经起步十多年，但由于各种原因综合作用，目前不同公司的董事会发育程度差别很大，大致有以下三种情况。
第一种，形式型董事会。只有一个名字，只在法律上存在，没有实质性作用。
第二种，参与型董事会。开始具备一些基础作用，董事会开始参与决策和管理，但管控主体仍是母公司职能体系。
第三种，决策型董事会。董事会充当了公司治理中的重要作用， 能够发挥“授权、独立、尽职、平衡”四大特点。
毋庸置疑，只有那些基本达到第三种董事会的企业，才能在决策层面起到作用，同时也才可能让经理层真正成为职业经理。这就好像是树和果之间的关系，只有树先长好，果才能好吃。
政策原文谈到，“建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制”。
我们理解其核心含义是公司经理层有明确的责权利边界，公司内部从治理到管控再到运营都有清晰的组织和流程架构，同时具备核心的风险管理和控制体系，总结来说，这是一家企业内控体系完善的基本特征。
这一点条件也容易理解，西方的职业经理制度普及，是与其企业内部的管控系统完善直接相关的，而一些中国案例谈到的民营企业引进职业经理失败，是由于这些企业基础的管理太过薄弱，职业经理来了，也没法产生价值。
这就好像一辆好车，首先需要放在高速公路上去跑，如果只有乡间小道，还不如拖拉机来的顺手。
所以说，在《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》中说明，要同时满足以上四个条件，企业才具备推进职业经理人的基础条件。每家企业都要先对照一下这四条标准，看看那些方面还不具备，到底应该如何完善呢？
在满足条件的国企内部推动职业经理人制度，这个制度的基本模式是什么呢？
政策给出一个明确定义，“职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。”
这里面的核心要义，一读即得，那就是二十个字，再说一遍：
今天我们先简单解读一下，后几日再和大家细细分析这几条的实操真经。
市场化选聘是什么意思？就是说执行职业经理人制度的国企，不能眼睛只往内看，只从系统内部找干部，必须内外结合，公开公平的从市场上招聘高级人才，这和很多国企只从内部产生干部是不同的。
契约化管理什么概念？知本咨询之前在其他文章谈过，国企职业经理人需要四个契约，身份契约、岗位契约、业绩契约和心理契约，这次政策明确点出了前三个，我们认为第四个也很重要。国企职业经理的契约制度是其核心中的核心，这四个契约说明，职业经理完全丢掉国企身份和保障是市场人，为受聘岗位服务执行岗位要求，全力完成考核并据此拿回市场水平的激励，同时接受党组织管理监督和企业文化。
差异化薪酬什么意思呢？职业经理人成为国企管理的主力军以后，必须用市场的标准来兑现薪酬、吸引人才、保留人才，这些经理人员和其他没有实行职业经理制度的系统内部企业和干部是不同的，其他人也不要心理不平衡。
市场化退出的概念如何解释呢？是指契约完成后，单方或者双方都可以自动自主确定解除合同关系，没有终身制也没有无限制义务，解除后的职业经理人员回到市场当中去，和国企不再产生其他关系。
可以理解，这次《双百企业市场化经理指引》提出满足条件的企业执行职业经理人制度，就是期待在越拉越多的国企中，通过这种市场化的方式，对于企业的高级管理人员管理方式进行改革。
简单比较可以看出，能够同时满足职业经理人制度推行条件的“双百企业”或者国有企业只能占总量的一部分，或者是一少部分。那么，这些更为广大的国企，在没有职业经理人推进环境的情况下，应该如何推进市场化改革呢？
《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》给出了第二种模式，那就是“任期制和契约化”管理，我们简称为“契约化经理”。
文件给出了这种模式的基本定义：“经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。”
这里有几个关键词需要注意，能帮助我们理解契约化经理和目前的国企高级管理人员任命有什么不同。
这就是要打破干部终身制，在哪个经理领导岗位上，都有任期，不超过三年。
这个契约是说由公司董事长负责与经理层签订两个双方都要遵守的合同，一个是经理层岗位聘用合同，另一个是年度和任期目标责任书。
契约化的一个关键应用，就是根据经理人员负责工作根据业绩考核实际数据进行绩效薪酬的兑现，包括年度考核薪酬和任期考核薪酬的发放。《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》要求，强化“刚性兑现”，这是一个核心问题，刚性是指无论有哪些主客观原因，都要严格遵守聘用合同和考核责任书的约定，该付的奖金一定到付到位，董事会不能因为感到当初指标好像定低了而反悔，想着怎么去扣；同样，该罚的部分一定要罚，经理人员不能找出一百种理由来为自己辩解，盼望怎么捣糨糊。
这也是刚性兑现的组成部分。如果契约化经理通过年度考核和任期考核等方式的评价和打分结果，没能达到一个董事会要求的最低标准，或者出现其他重要的不合格问题，要及时解聘，或者中止聘任合同。这种解聘，不只是免去经理岗位，同时按规定，“未能续聘的，自然免职（解聘）,如有党组织职务，原则上应一并免去。”可以简单理解为，如果没有达到目标被解聘，经理层人员原则上会丢掉职位也丢掉党内职务，成为企业内部一名普通员工。
固定任期、契约关系、刚性兑现、不称职解聘这四个关键词，共同构成契约化经理模式的基本内涵。总体来看，这个模式对于传统国企干部管理的突破，我们认为表现在如下几个方面：
我们今天最后再总结一下，《双百企业市场化经理指引》给广大国企明确了两种企业经理层市场化改革的模式，满足四项条件的企业可以积极推动职业经理人模式，这种模式一步到位，更加市场化；
如果暂时或者没法同时满足四大条件的更广大国企们，要求采用任期制和契约化经理管理模式，这种模式市场化程度虽然不及职业经理人，但是对于传统国企人事干部体制来说，也形成了四个方面重要改进。
政策来之不易，请大家积极努力，依据政策方向，搞好自主创新，通过改革红利推动企业成长吧。
下次我们再来和各位具体讨论一下，“职业经理人”和“契约化经理”到底有哪些不同，敬请期待。
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